Библиотека

Три подхода к лидерству, рассмотренные в предыдущих главах – теория черт личности, ситуационный и групповой подходы, – могут рассматриваться как тропинки, ведущие к вершине горы. Поднимаясь по одной из них, вы постепенно приближаетесь к другим.

Иными словами, эти теории следует воспринимать не как альтернативные, а как взаимодополняющие. Возможно, вас удовлетворит представление о трех тропинках, а возможно, вам понадобится некая интеграция их, «общая теория», которая примирила бы их различия. Острее всего отсутствие такой теории ощущали ученые.

В 1952 году Джибб выполнил обширное исследование данного вопроса и пришел к выводу, что «любая исчерпывающая теория лидерства должна включить в себя и интегрировать все основные переменные, известные к настоящему моменту, а именно: (а) личность лидера, (о) подчиненных с их предубеждениями, потребностями и проблемами, (с) сам коллектив… (d) ситуации, обусловленные обстоятельствами, природой задачи и т. д. В настоящее время удовлетворительной теории не существует».

В определенном смысле я убежден, что общий подход, который я разрабатывал на протяжении последних двадцати лет, служит объединению этих четырех путей. Он может стать хорошей основой для отбора и обучения лидеров, а также для вашего самосовершенствования как лидера.

В данной главе я остановлюсь на некоторых основных направлениях, в которых я развивал первоначальную модель трех кругов. В своем модифицированном виде она служит основой многочисленных идей и примеров, касающихся лидерства.

Одна из особенностей моего подхода была очевидна с самого начала и уже обсуждалась выше. Это положение лидера. Опираясь на практические, или реальные, ситуации, я в гораздо большей степени подчеркиваю роль лидера, чем те, кто для своих занятий выбрал модифицированную теорию «групповой динамики». Многие люди спорят, нужен ли оркестру дирижер, но лично я никогда в этом не сомневался. Организации и коллективы нуждаются в лидерах. Отбрасывая негодных или плохих лидеров, сторонники американского подхода выплескивают вместе с водой и ребенка. На мой взгляд, задача заключается в том, чтобы развить естественные способности назначенного или избранного лидера (его потенциал проявить себя лидером), чтобы он смог стать эффективным.

Не все американские ученые отдавали предпочтение теории «групповой динамики». Так, например, Уильям Дж. Уайт в своей книге «Человек и организация» (1955) выдвинул возражения против группового подхода. Война в Корее, во время которой китайцы успешно использовали теорию «групповой динамики», чтобы деморализовать американцев и подвергнуть их идеологической обработке, преподала полезные уроки и предупредила, что на карту поставлены жизненно важные вопросы и ценности. Еще в 1965 году пользующийся широкой известностью профессор Маслоу так формулировал свое отношение к лабораториям «групповой динамики»:

«Я вновь чувствую здесь запах некоторых демократических догм и добродетелей, которые провозглашают равенство всех людей и в которых концепция сильного человека, естественного лидера, доминантной личности, превосходящего интеллекта, необыкновенной решительности или чего-либо подобного старательно обходится, потому что она якобы противоречит демократическим взглядам (разумеется, на самом деле здесь нет никакого противоречия)».

Представление о лидерстве как о действиях лидера – в противоположность общему групповому процессу – принимается далеко не всеми учеными. Однако за последние пять лет маятник явно качнулся именно в эту сторону.

Функции лидерства

После того как лидер назначен, выбран или выдвинулся сам, что он должен делать, чтобы вести за собой других? Первые списки функций, подобно приведенному в предыдущей главе, предполагали ситуацию Т-группы. Некоторые из этих функций – например обобщение – могут быть перенесены на ситуацию рабочих совещаний, но количество таких функций крайне ограничено.

Пересматривая и упрощая перечень, чтобы приспособить его к реальным ситуациям, я разработал так называемый функциональный подход к лидерству. Впоследствии я понял, что этот функциональный подход продолжает историческую традицию, заложенную работами таких исследователей, как Анри Файоль и Честер Барнард.

Один из представителей этой школы, Линделл Урвик, на ленче, организованном одним нашим общим знакомым, преподнес мне подписанные издания всех своих работ. Однако особенностью этой школы являлась тенденция рассматривать функции только относительно одной области, области задачи. Их теория была одномерной. Функциональный подход к лидерству рассматривает функции, имеющие отношение – прямое или косвенное – ко всем трем кругам. Более того, к традиционному списку добавляются дополнительные функции, по большей части связанные с областью сохранения коллектива.

Размышления и практика помогут вам понять эти функции лидерства. Они обладают как глубиной, так и широтой. Во второй части книги мы последовательно рассмотрим их в связи с вашим самосовершенствованием как лидера.

Коллективные решения

Для многих понятие лидерства предполагает наличие одного человека, выполняющего роль диктатора: он принимает все решения и берет на себя все обязанности лидера. Это неверно. В группах, насчитывающих более двух или трех человек, многие функции выполняются самими членами группы. Хороший лидер ищет опору своему лидерству в группе. Он играет роль старшего партнера в выполнении задачи, формирует коллектив и удовлетворяет индивидуальные потребности. Способы, при помощи которых происходит разделение ответственности, настолько разнообразны, что их невозможно прописать заранее. Однако лидер, который не использует естественную реакцию людей на все три области потребностей, не достоин называться лидером.

Наиболее практичные лидеры признают, что другие члены коллектива способны помочь им сохранить коллектив, а также мотивировать своих товарищей и способствовать их развитию. А как насчет области задачи и особенно принятия решений и разрешения проблем? Это основные обязанности лидера в области задачи. Вам как лидеру полезно знать, какие возможности открываются перед вами в процессе принятия решения. Существенную помощь в этом вам может оказать континуум принятия решений, предложенный Р. Танненбаумом и В. Шмидтом. Несмотря на то, что эта схема нуждается в модификации, причем не всегда в направлении, предложенном авторами, она достигает своей цели. Ее преимущество, как и у модели трех кругов, заключается в простоте. В сопутствующей статье также описываются факторы, которые следует принимать во внимание при определении точки в континууме принятия решений. Эти факторы включают в себя ситуацию и особенно такие переменные, как имеющееся в распоряжении время, а также сложность и особенность самой проблемы. Таким образом, эта модель дает удовлетворительное объяснение, почему лидерство принимает другие формы в организациях, которые имеют дело в основном с кризисными ситуациями – когда время на принятие решения по определению ограниченно и решаются вопросы жизни и смерти, – такие, как службы спасения, армия или гражданская авиация. Здесь лидер принимает решение самостоятельно, а коллектив обучен быстро и без рассуждений выполнять их. Исследования дорожных аварий и лесных пожаров подтверждают, что люди ожидают подобного твердого и решительного лидерства именно от одного человека – они нуждаются в нем.

Авторы также рассматривают такие переменные, как организация (ценности, традиции) и коллектив (знания, опыт), которые тоже должны учитываться при определении своего места в континууме принятия решений. Они указывают на опасность отсутствия гибкости у лидера. Успешным лидером является тот, кто «поддерживает точность оценки сил, который определяет наиболее уместное поведение в каждый конкретный момент и способен к соответствующим действиям. Будучи одновременно чувствительным и гибким, он не склонен рассматривать проблемы лидерства как дилемму».

Рис. 4.1. Континуум коллективных решений

Множество споров возникло в связи со «стилями» лидерства, вытекающими из этой модели. Первоначально они были названы автократичным, демократичным и принципом невмешательства (или «делайте что хотите»). Позже эти стили получили следующие названия: приказной, стиль продажи, консультирование или стиль присоединения.

Лично я не использую приведенный выше континуум для пропаганды какого-либо из этих стилей. Он полезен в том смысле, что демонстрирует вам весь диапазон возможностей при принятии решения. Проведенные в Европе исследования подтвердили, что эффективные руководители принимают решения в различных точках континуума, поскольку они учитывают четыре или пять ключевых переменных.

Это не значит, что они обязательно меняют свой стиль. Не следует путать стиль управления со способом принятия решения. Стиль – это более широкое понятие. Невозможно менять «стиль», который является выражением вашей личности, от ситуации к ситуации – даже если бы вы могли это сделать, – не подвергаясь риску выглядеть лицемерным. Вы же не стремитесь манипулировать людьми.

Лично мне, как вы уже догадались, разделение на «стили» не кажется особенно полезным. Такое разделение не является частью теории функционального лидерства. На самом деле я опасаюсь излишних рассуждений о стиле. Я убежден, что стиль не является чем-то осознанным – он формируется естественным образом, или подсознательно, по мере того, как вы овладеваете функциями или навыками лидерства. «Я бы хотел отметить, – писал Сэмюэл Батлер, – что никогда не прилагал ни малейших усилий для выработки своего стиля, никогда не думал о нем, не знал и не желал знать, является ли это вообще стилем, поскольку верил и надеялся, что это лишь обычная откровенность». Однако после того как ваш личный стиль выработался, изменить его уже трудно – точно так же, как почерк. С самого начала следует убедиться, что он не противоречит ни одной точке континуума принятия решений. Как сказал один француз еще в восемнадцатом веке, «эти вещи являются внешними для человека; стиль – это сам человек».

О ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ Я вспоминаю время, когда в подростковом возрасте являлся лидером молодежного отделения одного из лондонских клубов в Ист-Энде. Многие молодые люди, посещавшие клуб, были выходцами из крайне неблагополучных семей. Воскресными вечерами мы поощряли их брать на себя лидерство в дискуссионных группах, а сами тихо сидели в сторонке. Однажды пятнадцатилетний юноша решил, что предметом обсуждения будет лидерство. Он хотел ограничиться обсуждением лидерства в клубе, но после того, как обсуждение стало более широким и коснулось проблемы последовательности, он становился все более безапелляционным и в конце концов заявил: «Я могу примириться с лидером, который является негодяем, но пошлю подальше негодяя, который претендует на лидерство». Кто может возразить против такой фундаментальной философии? Эти рассуждения навели меня на мысль о еще одном качестве, которого я требую от лидера, – последовательности. Ее не следует путать с косностью; такое положительное качество, как способность изменить свою точку зрения, должно контролироваться знанием момента, когда следует это сделать. Последовательность имеет отношение к цельности характера и приверженности определенным ценностям. Офицер, который на учениях приказывает своим солдатам идти в атаку, не получит признания как лидер, если в реальном бою даст приказ к отступлению. Слова того пятнадцатилетнего юноши навсегда отпечатались в моем мозгу. Энн Мэнсел, глава «Текзейлз Лтд.»

Еще раз о теории черт характера

Такие термины, как последовательность и гибкость, вновь возвращают нас к чертам характера лидера. Однако в теории функционального лидерства вы начнете видеть их в новом свете. Они могут рассматриваться как помощники (или сдерживающие факторы) в трех областях – выполнении задачи, формировании и сохранении коллектива и развитии личности. Во-первых, следует применить модель трех кругов ко всем этим спискам качеств, чтобы отобрать те главные, которые нужно развивать. Затем некоторые качества начнут раскрывать стоящие за ними функции и поведение, а внешние действия окажутся проявлением определенных качеств. В таблице 4.2 приведены некоторые примеры.

Определенные качества особенно важны потому, что их можно связать со всеми тремя кругами – превосходным примером этого является энтузиазм. Не все энтузиасты являются лидерами, но если у вас есть дар вдохновляться, вы всегда заразите своим вдохновением окружающих. Энтузиазм формирует преданность делу, воспитывает командный дух и воодушевляет людей.

Другие качества в большей степени скрыты от постороннего взгляда. Они могут становиться видимыми или проявляться в поведении только в одной из трех областей. Два примера таких качеств – это сила духа и скромность, которые проявляются в определенных ситуациях. Однако очень важно как можно точнее определять, когда именно они требуются. Упоминание о скромности многим может показаться странным, поскольку оно ассоциируется с самоуничижением, которое никак не вяжется с уверенностью в себе и даже эгоизмом, которыми отмечены многие лидеры. Однако все обстоит совсем иначе, если вы рассмотрите это качество с точки зрения задачи, коллектива и индивидуума.

Таблица 4.2. Характеристики лидерства

Качество	Функциональная ценность
Задача Инициатива	Качество, которое появляется во многих списках. Оно означает склонность инициировать или начинать действия, способность расшевелить коллектив.
Настойчивость	Способность терпеть: упорство. Очень полезно во многих ситуациях, когда коллектив склонен отступить или впасть в отчаяние.
Коллектив Цельность	Способность объединять, «видеть за деревьями лес», соединять части в работоспособное целое; качество, которое создает атмосферу доверия в коллективе.
Юмор	Неоценим для снятия напряжения у коллектива, отдельного работника или у самого лидера. Тесно связан с чувством соразмерности; полезен в любой области, где задействованы люди.
Индивидуум Такт	Проявляется в действии, когда руководитель проявляет тонкое понимание, что уместно, а что нет в отношениях с другими людьми.
Сопереживание	У людей могут возникать личные проблемы как дома, так и на работе. Лидер может проявить сочувственное понимание этих трудностей и желание ослабить их.

Много лет назад Аристотель учил, что добродетель располагается между двумя крайностями. Если вы обладаете каким-то качеством в избытке, то без ослабляющего влияния противоположных качеств оно может превратиться в помеху. Чрезмерная скромность – или, скорее, ложная скромность – губительна для лидерства, поскольку она лишает вас необходимой уверенности в себе. «Все мы черви, – заявил однажды Уинстон Черчилль леди Вайолет Бонем-Картер, – но я убежден, что я светящийся червь».

Таблица 4.3. Скромность и лидерство

Область	Полезно	Вредно
Задача	Когда вы явно совершили ошибку и должны признать этот факт, не обвиняя других.	Когда вы постоянно извиняетесь за свои действия или действия других.
Коллектив	Когда лидер явно лишен высокомерия и заносчивости, грубости и склонности сеять раскол. Предохраняет группу от эгоизма, щедро делится похвалой.	Проявление чрезмерной почтительности или подчинение коллективу.
Индивидуум	Выражение равноценности; признание выдающихся качеств или достоинств; выражение доверия в соответствующих ситуациях.	Лесть в любой ее форме.

Совершенно очевидно, что подробное рассмотрение всех наиболее часто упоминаемых качеств и восприятие их как склонности к определенным функциональным реакциям займет слишком много места и времени.

Упражнение 6

Другие качества лидера

Возьмите лист бумаги и перерисуйте таблицу 4.3, которая посвящена скромности. Занесите в нее приведенные ниже качества и укажите, когда каждое из них функционально, то есть в каких ситуациях оно является полезным, а в каких нет.

Эффективность – достижение максимального результата с минимальными усилиями.

Трудолюбие – силы и желание упорно трудиться.

Смелость – готовность идти на риск, подчас на большой.

Честность – отказ от любого рода лжи, обмана и подлога.

Уверенность в себе – уверенность в своих силах и возможностях.

Справедливость – способность быть справедливым, непредубежденным или честным.

Сила духа – стойкость и воля в трудной ситуации.

Последовательность – твердость и верность своим принципам.

Теперь сравните свои ответы с моими.

СКРОМНОСТЬ В ДЕЙСТВИИ «Скромность – это качество, которое присутствовало у любого лидера, вызывавшего мое восхищение, – писал Эйзенхауэр. – Я видел Уинстона Черчилля со слезами благодарности на глазах, когда он благодарил людей за помощь, оказанную Британии и ее союзникам». «По моему глубокому убеждению, любой лидер должен обладать достаточной скромностью, чтобы публично признавать и нести ответственность за ошибки подчиненных, которых он сам себе отбирал, и точно так же публично хвалить их успехи. Я знаю, что некоторые популярные теории лидерства предлагают руководителю всеми силами поддерживать образ непогрешимости. Однако я убежден, что в долговременном плане справедливость, честность и благородство по отношению к подчиненным и помощникам оправдывают себя». В посвященной Эйзенхауэру памятной речи, которую президент Соединенных Штатов произнес перед конгрессом в 1969 году, в качестве ключа к пониманию характера Эйзенхауэра приводилось его неопубликованное высказывание, подготовленное для выступления по радио и посвященное одному эпизоду высадки союзных войск в Нормандии, который окончился неудачей. «Высадка в районе Шербура – Гавра не позволила отвоевать удовлетворительный плацдарм, и мне пришлось отвести войска. Мое решение атаковать в данном месте и в данное время основывалось на всей доступной мне информации. Наземные войска, авиация и флот сделали все возможное. Если кого-то и можно винить в неудаче, то только меня самого».

Теперь можно рассмотреть пример Джино Уоткинса в свете изложенных в данной главе идей. Как этот юный исследователь выполнил задачу, сформировал коллектив и удовлетворил индивидуальные потребности? Какие качества помогли ему проделать эту работу?

Различные уровни лидерства

Лидерство присутствует на различных уровнях. Изначально исследование лидерства ограничивалось небольшими группами людей. Не так давно моя собственная работа распространила концепцию функционального лидерства на лидеров всех уровней, включая руководителей промышленных компаний и фирм с численностью сотрудников более 100 тысяч человек.

В соответствии с хорошо известным «принципом Питера» людей обычно повышают в должности до уровня их некомпетентности. Некоторые прекрасно справляются с ролью лидера на одном уровне, но не способны выполнять его функции ступенькой выше. Помочь вам определить собственный уровень может способность воспринимать любые изменения в областях задачи, коллектива или индивидуума по мере продвижения по служебной лестнице.

Здесь по-прежнему применима модель трех кругов. В области задачи руководитель высшего звена имеет дело в основном с долговременными и общими целями. В области коллектива у него двойная цель: сформировать и сохранить круг своих ближайших помощников, а также способствовать ощущению единства у разных подразделений организации. Эти две цели тесно переплетены между собой. Область индивидуума у него тоже распадается на две цели: он сам как руководитель, который находится на виду у всех, и каждый сотрудник организации. Руководитель крупной организации (свыше 500 человек) не может знать всех лично или даже поименно, но он обязан постоянно думать о людях и при любой возможности беседовать с ними.

Лидерство и ценности

Оригинальная модель трех кругов иллюстрировала только потребности. Однако из рассмотрения невозможно исключить ценности, даже если, бы мы этого очень хотели. Вот почему многие психологи, изучающие поведение людей, не смогли дать глубокое освещение вопроса, пытаясь абстрагироваться от ценностей. Вы обладаете не только потребностями, но и определенной системой ценностей, которая играет важную роль при принятии решений. В действительности существует очень тесная связь между ценностями и потребностями – мы нуждаемся в том, что ценим, и мы ценим то, в чем нуждаемся. Однако их нельзя отождествлять. Добро и зло, правда и ложь, правота и заблуждение, прибыль и убытки – все это не относится к потребностям, но влияет на поведение.

ЗАДАЧА ВЕРХОВНОГО ГЛАВНОКОМАНДУЮЩЕГО Поскольку высшее руководство состоит из сильных лидеров, то им бывает трудно работать вместе. В транснациональных корпорациях такие факторы, как национальная гордость или эгоизм, могут угрожать единству. В этом случае большое значение приобретает твердое руководство со стороны человека, обладающего способностью сплотить людей. В 1944 году таким лидером показал себя Эйзенхауэр, принявший командование объединенными силами союзников, готовившихся к открытию второго фронта. После рассмотрения предварительного плана компании Эйзенхауэр увеличил ударные силы с трех дивизий до пяти. Он просил Вашингтон дать ему дополнительные десантные суда и самолеты. Помимо всего прочего, новый главнокомандующий размышлял о печальной судьбе предшествующих совместных операций союзников. Исторически причиной неудач была внутренняя враждебность, присутствующая в любой коалиции. Эйзенхауэр с самого начала был намерен добиться того, чтобы англо-американские войска, перед которыми стояла задача высадки на побережье Нормандии, прониклись духом боевого братства. Он поставил перед собой нелегкую задачу. С удручающим постоянством его генералы отпускали язвительные замечания в адрес друг друга и в адрес Верховного главнокомандующего. Британский фельдмаршал сэр Алан Брук, занимавший должность начальника Генерального штаба, жаловался в своем дневнике, что «Айк не способен руководить наземной операцией…» Фельдмаршал сэр Бернард Монтгомери, который являлся не самым исполнительным подчиненным, s частных беседах соглашался с Бруком и говорил, что «Айк не командующий, что у него отсутствует стратегическое видение, что он не способен разработать план операции и управлять уже начавшимися боевыми действиями». С американской стороны один из офицеров генерал-лейтенанта Джорджа Паттона называл Эйзенхауэра «лучшим британским генералом». Сам Паттон в частных беседах называл Монтгомери «рассерженным кроликом». В одном случае генерал Бредли, столкнувшись с необходимостью перейти под начало Монтгомери, заявил, что он лучше подаст в отставку. Однако Бредли в своих воспоминаниях писал следующее: «Мы так тщательно скрывали свое раздражение от Монтгомери, что он вряд ли даже догадывался о нем». Один американский полковник, находившийся в подчинении Эйзенхауэра, серьезно поспорил со своим английским коллегой. Ссора закончилась взаимными оскорблениями. Эйзенхауэр подозвал к себе американского офицера. «Я наблюдал за вашим спором, и мне кажется, что вы были правы, – сказал он. – Ваш оппонент ошибался, и вас можно извинить, что в пылу спора вы назвали его «сукиным сыном», но вы назвали его «английским сукиным сыном», и за это я отправляю вас домой». В конечном итоге преданность Эйзенхауэра идее единства англичан и американцев победила. Фельдмаршал Брук даже признал, что «Айк был чрезвычайно привлекательной личностью». После окончания войны Монтгомери поблагодарил Эйзенхауэра, сказав: «Вы помогли мне сохранить самообладание в эти тяжелые времена, и я многому у вас научился». Однако по-настоящему оценил ключевую роль Верховного главнокомандующего Уинстон Черчилль: «В его лице мы имели человека, который обеспечил единство союзников, несмотря на все национальные различий. В его ставке правили стратегия и единство… Никогда еще принцип сотрудничества между гордыми народами не был претворен в жизнь с таким мастерством».

Вы можете подумать, что это больше относится к философии, чем к практической деятельности. Но все лучшие лидеры до некоторой степени философы.

Последствия того факта, что мы ценим людей и нуждаемся в людях, лучше всего понять при помощи модели трех кругов.

Рассматривая проблему через призму ценностей, мы должны ответить на следующие вопросы:

Задача.	Почему этой задачей стоит заниматься? В чем ее ценность для общества? Чем измеряется эта ценность?
Коллектив.	Какова взаимоприемлемая система ценностей – включая этику. – которая объединяет этот коллектив?
Индивидуум.	Разделяю ли я ценности коллектива? Верю ли я в значительность поставленной задачи?

Некоторые люди достаточно легко находят ответы на эти вопросы для себя лично. Однако вы, будучи лидером, обязаны продемонстрировать понимание ценностей организации, а также объяснить их людям как внутри коллектива, так и вне его.

Области задачи, коллектива и индивидуума связаны между собой с точки зрения ценностей – точно так же, как и с точки зрения потребностей. Вот почему истинное лидерство имеет обязательное нравственное или даже духовное измерение. Без него вы можете быть хорошим лидером в техническом смысле этого слова, но никогда не станете настоящим лидером.

НАСТОЯЩИЕ ЛИДЕРЫ При необходимости эффективной работы возникает потребность в лидерстве, то есть в людях, которые пробьются сквозь туман. Для меня лидерство включает в себя помощь организации в определении, обретении и выражении целей и ценностей, которые помогут всем, кто связан с этой организацией, использовать свой интеллект и творческие способности для поддержки этой организации. По всей видимости, это означает, что главная цель организации должна быть выражена так, чтобы люди могли идентифицировать ее с основополагающими ценностями, которыми они могли бы гордиться. Возможно, фраза «служить обществу, производя качественный продукт и при этом всячески способствуя развитию талантов своих работников», в большей степени вдохновит людей, чем «получить больше прибыли, чем в прошлом году»? Подобное лидерство необходимо на всех уровнях. Николас Хип

Резюме

Теория функционального лидерства опирается на традиционные концепции, несколько изменяя их допущения. Широко распространенные перечни функций руководителя, к примеру, применяются ко всем трем кругам. Качества личности тоже могут быть интерпретированы с функциональной точки зрения. Помогут ли они выполнить задачу? Способствуют ли они объединению или являются разрушительными? Однако опора на лидерство не означает, что все должно ложиться на плечи одного «лидера». Лидерство, и особенно на высших уровнях, по определению должно включать в себя коллективные усилия. Другими словами, ваш коллектив теперь состоит из лидеров вашей организации. Ваш стиль, который является выражением вашей личности, естественным образом проявится тогда, когда вы станете выполнять простые функции лидерства. Дело в том, что лидерство состоит в основном из простых и понятных вещей, но делать их нужно очень хорошо. На любом уровне, который соответствует вашим природным наклонностям, образованию и опыту, вы должны думать о задаче с точки зрения ценностей и потребностей. Тогда общая цель не будет противоречить ценностям коллектива и отдельных людей – включая ваши собственные.