Библиотека

«Никто не заметит, если я суну этот мешочек с золотом под стол. В отчете я укажу его как дорожные расходы». В Средние века королевские слуги в различных государственных органах не стеснялись запускать руку в казну. Поэтому за всеми поступлениями и тратами был необходим контроль, что делалось при помощи дубликатов документов. Тогда вы получали возможность проверки contra rotulus, или по дубликатам. Это средневековое изобретение дало нам слово контроль (control). В широком смысле оно означает проверку и управление действиями после того, как работа по исполнению плана уже началась.

На начальном этапе вы должны утвердить свое старшинство. Теперь нужно сохранять этот контроль. Это не означает, что вы должны выполнять всю работу лидера сами. Однако всегда существует опасность, что готовность коллектива или отдельного человека помочь вам приведет к тому, что они возьмут управление на себя. Таким специалистам или сильным личностям время от времени нужно давать свободу действий, но бразды правления вы обязаны крепко держать в своих руках. Каким бы спокойным ни был ваш характер, вы не должны позволять кому-то другому управлять вами или коллективом. Здесь необходимы смелость и самоуверенность. Никакой робости. Для вашего авторитета губительно, если вы даете инструкции (в форме приказов, предложений или вопросов) и при этом чувствуете себя маленьким мальчиком, который бросает в прохожего камень и убегает.

После того как работа над проектом началась, очень важно следить за тем, что происходит, чтобы энергия каждого – или хотя бы большая ее часть – была направлена в нужное русло. Дело в том, что человек похож в этом смысле на старые паровые машины – пар в любом случае найдет место, чтобы вырваться наружу. Однако большая часть этого синергизма, или совместных усилий, должна лежать в русле общего плана.

Как этого добиться? Секрет контроля заключается в том, чтобы точно представлять себе, что должно произойти, когда это должно произойти, кто за это отвечает и как это будет делаться. Чем эффективнее вы вовлекли коллектив в процесс планирования, тем выше вероятность, что у ваших сотрудников в голове сложится такая же ясная картина того, что от них требуется. Идеально, если коллектив или отдельные люди перейдут к самоконтролю, то есть будут регулировать свою деятельность в соответствии с принятыми стандартами или с выделенным временем. «У нас осталось всего два часа, и поэтому нам придется напрячься, чтобы успеть закончить работу в срок». Ваша цель как лидера – по возможности свести свое вмешательство к минимуму.

ВЕСТИ СЕБЯ СДЕРЖАННО Лучший лидер тот, о существовании которого люди едва догадываются. Чуть хуже тот, которого люди слушаются и восхваляют, а еще хуже тот, которого презирают. Если вы не уважаете людей, они не уважают вас. Однако, если лидер мало говорит, то после того, как работа выполнена, а поставленная задача достигнута, люди говорят «Мы сделали это сами». Лао Цзы VI век до нашей эры

Таким образом, ваша цель заключается в направлении, регулировании, сдерживании, чтобы убедиться, что коллектив не выходит за установленные границы или не отклоняется от выбранного курса. Это единственный критерий вашей эффективности как контролера.

Вы осуществляете надзор, и это значит, что вы должны видеть всю картину. Если на избранном пути вы сталкиваетесь с проблемами в виде препятствий или трудностей, ваше положение позволяет вам помочь коллективу справиться с ними.

Позиция контролера предполагает, что вы должны находиться там, где происходит действие, но не действовать самому, а наблюдать. Если вы понаблюдаете за хорошим лидером на этапе реализации проекта, то заметите, что его взгляд постоянно перемещается.

Последовательность действий лидера должна быть такова: 1 – наблюдать, 2 – думать, 3 – вмешиваться. Совершенно очевидно, что, если не соблюдаются правила техники безопасности и возникает угроза жизни или здоровью людей, процесс размышлений должен быть мгновенным.

Однако в большинстве случаев вы будете сталкиваться с несоблюдением норм и стандартов (особенно если вы имеете склонность к перфекцио-низму), и тогда вам придется принять решение, стоит вмешиваться или нет.

Если вы намерены вмешаться, то должны придерживаться следующего принципа: использовать как можно меньше силы. Представьте себе, что вы управляете океанской гоночной яхтой: в большинстве случаев вам не требуется резко поворачивать руль.

Чтобы вернуть коллектив на намеченный курс, вам нужно лишь слегка повернуть рукоятки управления – иногда достаточно тихого слова или даже взгляда.

Ваш личный курс в качестве лидера должен провести вас между двумя черными скалами чрезмерного вмешательства и недостатка управления. Многие лидеры потерпели крушение в этом бурлящем проливе.

Если план выполняется хорошо, а коллектив состоит из людей с высоким уровнем самодисциплины, вы иногда можете посвятить какое-то время тому, чтобы помочь части коллектива или отдельному человеку справиться с их обязанностями.

Если вы требуете от коллектива напряженной работы, у его членов не должно создаваться впечатление, что вам самим нечего делать. Однако вы обязаны сохранять такую позицию, которая позволит вам немедленно взять управление в свои руки, если что-то пойдет не так.

Некоторые лидеры совершают ошибку, слишком увлекаясь конкретным участком работы и забывая о своей ответственности за общий результат. Вы не видите лес, если заняты рубкой конкретного дерева, – эту работу ваш дровосек сделает лучше, если вы позволите ему взять в руки топор. Подать пример напряженного труда – отличная идея, если только это не мешает вам выполнять свои функции руководителя и контролера.

Управление совещанием

В обязанность лидера входит председательство в комитетах и на собраниях. Таким образом, к этому виду деятельности применима модель трех кругов. Важную роль также играет принятие решений, поскольку именно для этого собираются комитеты и организуются совещания. Следовательно, функции председателя будут вам относительно понятны, если вы усвоили основные принципы хорошего лидерства. Остается лишь наблюдать и учиться у опытных в этом деле людей.

Такие люди встречаются редко, и поэтому вы не должны упускать любую возможность внимательно понаблюдать за тем, как они проводят совещание, добиваясь того, чтобы поставленные цели были достигнуты, коллектив работал слаженно, а каждый человек вносил вклад в общее дело в соответствии с его способностями.

Председателю комитета или собрания одни функции лидерства требуется использовать чаще, чем другие. Необходимо овладеть умением решительно и одновременно доброжелательно прерывать выступление оратора. Очень важным также является искусство достижения консенсуса.

Хороший председатель почувствует область возможного консенсуса, которая подобна невидимому и находящемуся в постоянном движении центру косяка рыбы. Здесь большую роль может сыграть умение понимать невербальные сигналы – поднятые брови, полуулыбки, энергичные кивки. Если вы посмотрите на хорошего лидера, выполняющего обязанности председателя собрания, то заметите, что он всегда внимательно следит за лицами присутствующих. Кроме того, во время собрания или совещания лидеру не один раз придется воспользоваться навыком обобщения.

Все это средства ориентировки, дающие возможность убедиться, что ваш корабль не сбился с курса.

РУКОВОДСТВО КАБИНЕТОМ МИНИСТРОВ Обычно кабинет министров собирается на заседание один раз в неделю. Этого должно быть достаточно для регулярных заседаний – если члены кабинета с самого начала понимают, для чего они собрались. Они должны как можно быстрее вернуться к своей работе, и премьер-министр обязан как можно меньше препятствовать им в этом. Мы начинали ровно в одиннадцать и заканчивали к обеду. Даже в кризисные моменты достаточно дополнительно двух заседаний в неделю: при кризисе чем меньше разговоров, тем лучше. Премьер-министр не должен слишком много говорить на заседаниях своего кабинета. Он должен начинать дискуссию или просить кого-то другого сделать это, а затем вмешиваться лишь для того, чтобы дать слово самым скромным, которые, несмотря на свое высокое положение, могут так ничего и не сказать, если их не спросят. Кроме того, премьер-министр должен делать обобщения. Особенно удается это лидерам лейбористов; они на протяжении многих лет присутствовали на дебатах парламентской фракции и национального исполнительного комитета и должны были научиться обобщать. Это требует определенных действий – хорошая подготовка для кабинета министров. Если на заседании присутствует не член кабинета, премьер-министру, возможно, придется проявить твердость. Приглашенный, вероятно, захочет продемонстрировать свои достоинства и будет говорить слишком долго. Полезно не давать ему такой возможности и попросить заранее предоставить кабинету соответствующий документ. Премьер-министр может сказать: «Все понятно, господин министр. Вы хотите что-нибудь добавить?» Это должно быть произнесено твердым тоном, подразумевающим отрицательный ответ. Если кто-то еще начнет произносить речь, будет разумным прервать его: «Вы возражаете? Нет? Хорошо. Следующий вопрос» – и тогда кабинет может двигаться дальше. Очень важно, чтобы кабинет министров двигался вперед, оставляя за собой ясные, решительные и бескомпромиссные решения. Именно для этого нужно правительство. Настоящее испытание для демократии – научиться делать это быстро. Клемент Эттли

Контроль в организациях

В отличие от коллективов в организациях важно создать систему контроля, потому что находящийся на самом верху лидер не в состоянии осуществлять весь контроль сам. Он должен делать это совместно с командой руководителей высшего звена, чтобы обеспечить выполнение лидерами всех уровней своих контролирующих функций. Система контроля должна давать лидеру необходимую для управления информацию. Успешные промышленные компании характеризуются делегированием контролирующих функций непосредственно производственным подразделениям, а также наличием стратегического финансового контроля.

Компания «Роллерон», выпускающая садовые инструменты и механизмы, в 1976 году сделала значительный рывок вперед, купив патент на изобретенную Клайвом Митчелом газонокосилку с самозатачивающимися ножами. Помимо этого, машина имела надежную защиту от попадания камней, выводящих из строя ножи. К 1980 году количество работников компании увеличилось с 300 до 3000. Руководство не смогло внедрить надежную систему ежегодной финансовой отчетности с ежемесячным контролем основных показателей. Затраты фирмы увеличивались, долги росли. Совет директоров компании вовремя не получил информацию о спаде продаж на рынке газонокосилок, что позволило бы им переключить ресурсы на другие направления деятельности. Трудности с денежной наличностью в 1981 году оказались той последней каплей, которая переполнила чашу. «Компания с превосходным продуктом и усердными работниками, – такие слова написал налоговый инспектор в своем отчете о банкротстве. – Но руководство не смогло организовать должный финансовый контроль».

Эта история не уникальна. Подобный недостаток привел к краху компанию «Роллс-Ройс» в 1971 году. Одна общая черта всех неудачливых компаний состоит в отсутствии двунаправленного процесса коммуникации при осуществлении контролирующей функции. На любом уровне лидерства вы обязаны управлять ситуацией и контролировать ее – в противном случае она начнет управлять вами.

Самоконтроль

Если вы неспособны контролировать себя, то вам вряд ли удастся контролировать других. Примером тому может служить неуравновешенность. Редкие вспышки гнева не принесут особого вреда, если у них есть очевидные и веские причины.

Лидеры обычно не бывают спокойными, и способность к обоснованному гневу очень важна для них. Но совсем другое дело – неуравновешенность. Это далеко не безобидная слабость, указывающая на горячий нрав. Если вы легко выходите из себя, вспыльчивы и зависимы от настроения, люди будут считать, что в основе этого лежит недостаток терпения, доброты, вежливости и бескорыстия.

Однако не следует забывать, что все ваши слабости – это лишь склонность действовать тем или иным образом. Это не гарантия, что вы поступите именно так. Сотни лидеров успешно сдерживали свой горячий нрав, не позволяя раздражению «выплескиваться через край». Лидеры не должны легко поддаваться на провокацию.

Можно назвать множество других аспектов поведения, требующих самоконтроля. Даже контроль за своим языком – этим непокорным органом – может оказаться чрезвычайно трудной задачей. Вселять надежду должен тот факт, что каждая маленькая победа над одной из негативных тенденций немного облегчает следующий успех.

Бывают ситуации, естественным образом вызывающие беспокойство или страх. Вы должны знать, что страх заразителен. Животное может улавливать или чувствовать, боитесь вы его или нет. Точно так же и люди. Вспомните, с какой быстротой паника охватывает толпу, причем для этого не требуется никаких слов. Однако мужество – способность сдерживать или преодолевать страх – тоже заразительно.

Вы такой же человек, как и все остальные в вашем коллективе или организации, и вы в такой же степени подвержены беспокойству и страху. Но страх парализует. Если вы хотите, чтобы коллектив продолжал работу, страх необходимо нейтрализовать. Если вы сможете успокоиться сами, сохраняя невозмутимость в самый разгар шторма, это спокойствие передастся остальным. Киплинг писал, что, если вы сумеете сохранить ясную голову, в то время как остальные охвачены паникой и обвиняют во всем вас. они постепенно успокоятся и начнут мыслить и действовать конструктивно.

В бытность свою премьер-министром Гарольд Макмиллан держал в своем кабинете листок со сделанной его же рукой надписью: «Скромная и спокойная решимость развязывает любые узлы». Это хорошее эмпирическое правило для любого лидера.

Однако самоконтроль не следует путать со специфической англосаксонской чертой, которую называют упрямством.

СПОКОЙСТВИЕ В ДЕЙСТВИИ Генерал Роберт Ли был, по всей видимости, самым блестящим военачальником времен Гражданской войны в Америке. В самом начале обе противоборствующие стороны видели в нем своего главнокомандующего, однако преданность Ли своему родному штату Вирджиния привела его в лагерь конфедератов. Превосходный генерал и умелый лидер, он успешно вел военные действия против северян. Однако во время трехдневного сражения при Геттисберге надежда на победу конфедератов оказалась практически утраченной. Поворотным пунктом послужила неудачная атака, которую предпринял один из подчиненных Ли, генерал Пикетт. Свидетель, присутствовавший в момент получения генералом Ли печального сообщения, рассказывает: «На его лице не отразилось ни тени разочарования, озабоченности или беспокойства, и он подбадривал встречавшихся ему солдат: «Все будет хорошо, и мы потом все обсудим». Бригадному генералу, с горечью жаловавшемуся на большие потери, он сказал: «Не тревожьтесь, гене рал. Это моя вина. Это я проиграл сражение, и вы должны сделать все возможное, чтобы помочь мне справиться с этим».

Лидеры не видят себя бесстрастными и безличными «управленцами». Как правило, они не считают людей «человеческим ресурсом». Расширяя принцип, что лидер должен проявлять или воплощать в себе качества, требуемые от коллектива, можно сказать, что лидер должен обладать такими естественными человеческими качествами, как достоинство и сострадание. Другими словами, он должен быть человеком.

Иногда подобные проявления человечности удивляют и радуют нас. Мы встречаем человека там, где рассчитывали столкнуться с номинальным руководителем. Во время Второй мировой войны Гитлер решительно отказывался посещать разрушенные бомбами улицы Берлина, несмотря на уговоры Геббельса сделать это в пропагандистских целях. Черчилль же. наоборот, в 1940 году настаивал на посещении пострадавших от бомбежек восточных районов Лондона: он стоял на развалинах домов, и слезы текли по его щекам. Сопровождавший Черчилля лорд Исмей рассказывал, что одна из женщин в собравшейся вокруг толпе воскликнула: «Посмотрите, он плачет. Ему не все равно, ему действительно не все равно!» Этими простыми словами женщина выразила чувства, которые в нас вызывает истинная человечность.

Резюме

Функция контроля включает в себя одновременно сравнение со стандартами и управление процессом работы. Надзор предполагает, что вы как лидер наблюдаете за работой коллектива и конструктивно вмешиваетесь при необходимости. Это не значит, что у вас нет собственных дел и что вы не должны работать сами. Однако первоочередной вашей задачей является организация слаженной работы всего коллектива. Если вы хорошо выполняете все вышеупомянутые функции и обучили свой коллектив, то он в значительной степени переходит в режим самоконтроля. Особенно нуждаются в квалифицированном контроле со стороны председателя различные собрания и совещания.

В организациях важно сформировать систему контроля, которая должна быть максимально простой. Большинство производственных или коммерческих организаций, которые потерпели крах, помимо всего прочего отличались слабым финансовым контролем. Таким образом, контроль предполагает не только твердое руководство. Он требует навыков работы с людьми, коллективами и организациями. Бесполезно пытаться контролировать других, если вы не способны контролировать себя. «В управлении людскими делами, – говорил Лао Цзы, – нет лучшего правила, чем сдержанность».

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: КОНТРОЛЬ

Поддерживаете ли вы баланс между жестким контролем и предоставлением коллективу свободы действовать по своему разумению?	Да	Нет
Способны ли вы координировать процесс работы, объединять различные ее части в единое целое, согласовывать действия друг с другом?	Да	Нет
В тех случаях, когда вы непосредственно заняты «технической» работой, принимаете ли вы меры, чтобы потребности коллектива или отдельных его членов не упускались из виду и не оставлялись без внимания?	Да	Нет

Назовите три качества самого эффективного председателя собрания, с которым вам приходилось встречаться:

1____________

2____________

3____________

В тех случаях, когда вы занимаете кресло председателя, заканчиваются ли собрания в отведенное время?

Никогда

Иногда

Всегда

Есть ли у вашего подразделения или отдела надлежащая система финансирования?

Да

Нет

Отмечали ли клиенты систему контроля вашей организации в следующих областях:
Качество продуктов или услуг	Да	Нет
Доставка	Да	Нет
Поддержание низких цен	Да	Нет
Безопасность	Да	Нет