Библиотека

Оценка – это способность определить или зафиксировать ценность чего-либо. Подобно двум другим основным функциям мышления, анализу и синтезу, оценка пронизывает все мысли и действия лидера. Функция контроля, к примеру, явно предполагает оценку прогресса в соответствии с определенными мерами или стандартами. В этой главе мы сосредоточимся на некоторых конкретных навыках, которые вам понадобятся как лидеру, а именно: оценке последствий, оценке работы коллектива, аттестации и обучении отдельных людей, оценке личных качеств человека.

ОЦЕНКА Оценка необходима, потому что Кабинет министров является инструментом, при помощи которого принимаются решения от тех или иных действиях, а в основе любых решений лежит оценка. Кабинет министров – это не место для упражнений в ораторском искусстве; вот почему хорошие политики не всегда бывают хорошими министрами. Именно способность оценивать требуется для принятия решений или получения важной информации в условиях ограниченного времени. У человека эта способность либо есть, либо ее нет. Ее можно развить, но невозможно приобрести. Для того чтобы выдержать критику со стороны других членов Кабинета министров, давление со стороны и советы персонала требуется сила характера. Она также необходима в тех случаях, когда политики, с которыми договорился Кабинет министров, начинают хандрить или утрачивают популярность. Человек с сильным характером выдержит это. Он также устоит перед «любым ветром тщеславия». Клемент Эттли

Оценка последствий

В любой организации имеются люди, которые завоевали признание своей способностью видеть последствия любых действий, имеющих место как внутри организации, так и вне ее. Точно так же всем нам знакомы люди, которые не обладают этим качеством. В промышленности очень часто именно они становятся причиной забастовок, простоев и других сбоев в производственных отношениях.

В процессе принятия решения или разрешения проблем вы должны оценить, к чему приведет предложенная тактика или программа, прежде чем составить окончательное мнение. Полезно помнить, что последствия можно условно разделить на шесть категорий (табл. 10.1), которые в значительной мере перекрываются.

Таблица 10.1. Выявление последствий

Тип	Вопросы
Желательные	Какие преимущества имеет эта тактика или это решение с точки зрения общей задачи или цели?
Нежелательные	Имеются ли нежелательные побочные эффекты? Не возникает ли больше проблем, чем решается?
Очевидные	Какие последствия – хорошие и плохие – очевидны уже сейчас?
Скрытые	Обязательно проявятся последствий, которые я не в состоянии предвидеть в настоящий момент. Могу ли я уменьшить их количество посредством дальнейших размышлений или исследований? Есть ли у меня необходимые ресурсы, чтобы справиться с этими последствиями?
Задача	Каковы технические последствия выбора конкретного метода?
Люди	Как это повлияет на (а) коллектив, (b) отдельных людей, (с) организацию, (d) общество и (е) из меня самого?

В некоторых случаях вам придется довольствоваться грубой оценкой или догадкой. Однако, чем более научным будет ваш подход, тем точнее вы сумеете предугадать возможные последствия.

По возможности ваша оценка должна подтверждаться цифрами. В промышленности это означает тщательный анализ затрат и прибыли каждого из возможных вариантов.

Что касается последствий для людей – одна из главных забот лидера, – то одна из основных ошибок здесь заключается в попытке угадать, вместо того чтобы узнать мнение всех, кого это касается.

«Они никогда не согласятся на дополнительные смены, я в этом уверен», – говорил один из директоров. Но это всего лишь непроверенное предположение. (Вспомните упражнение с точками и спичками!) Проверьте, действительно ли последствия будут такими, как вы думаете. Вас могут ждать приятные сюрпризы.

Президент одной из промышленных компаний рассказывал мне такую историю.
Всем известно, что коллектив будет эффективнее работать над совместным проектом, если людям известны факты, стоящая перед ними цель, а также средства для достижения этой цели.
Я хочу привести вам один пример того, как хорошее понимание и хорошая информация приводят к хорошим решениям. В 1960 году, когда я руководил немецким отделением нашей компании, возникли опасения, что Западный Берлин окажется в изоляции. В этой ситуации возникла паника, что привело к увеличению спроса на товары широкого потребления, в частности на выпускаемые нами моющие средства. С рабочим комитетом обсуждался вопрос быстрого увеличения объема производства путем введения дополнительных смен на период продолжительностью около двух недель. Совет директоров встретился с руководителями профсоюза и объяснил создавшуюся ситуацию. После серьезных консультаций они сделали нам следующее предложение: «Вам понадобятся дополнительные смены в течение четырех недель (а не двух, как предлагало руководство). Если ситуация затем выправится сама собой, мы вернемся к нормальному графику». Мы понимали, что это правильное решение, но не осмеливались предлагать его, поскольку думали, что рабочие ответят отказом. Этот случай наглядно демонстрирует, каким образом можно добиться выгоды для всей компании, когда избранным представителям рабочих предоставляется честная фактическая информация, в результате чего они получают возможность внести ценный вклад в разработку планов компании.

Кто-то описал процесс принятия решения следующим образом: (1) вы принимаете решение, (2) осуществляете его на практике и (3) живете с последствиями.

Вы можете развить свою способность предвидеть эти последствия – за исключением скрытых – при помощи тщательного анализа причинно-следственных связей происходящего.

Постепенно вы выявите тенденции, и тогда вам будет легче предсказать то, что может произойти. В этом отношении ваше подсознание иногда действует как компьютер, выдавая предупреждения, оценки или ожидания. Информированное подсознание, переваривающее и анализирующее весь предыдущий опыт, необходимо любому лидеру.

ЛИЧНЫЙ КОМПЬЮТЕР ЛИДЕРА Последний командующий флотом лорд Томсон писал: «Если мне позволено дать совет, то этот совет был бы следующим: если хочешь добиться успеха, думай, пока не заболит голова. Следует рассмотреть проблему со всех сторон, пока не останется ни одного неисследованного аспекта. Поверьте, это тяжелая работа, и, по моим наблюдениям, найдется немного людей, готовых взять на себя этот нелегкий труд. Однако позвольте заверить вас в следующем: если на первых этапах эта работа кажется трудной и воспринимать ее следует именно так, то впоследствии вам станет легче. Мыслительный аппарат становится более тренированным, причем тренируется он даже в том случае, если мыслительные процессы протекают в подсознании. Отпадает необходимость в давлении, которое человек должен оказывать на свой бедный мозг на первых этапах, работа становится менее скучной, и расположенный в мозгу «компьютер» начинает выдавать решения мгновенно или в те периоды времени, когда мозг как будто бы отдыхает. Только очень немногие самые сложные проблемы требуют значительных мыслительных усилий». «За порогам шестидесятилетия» (Хармиш Гамильтон)

Оценка деятельности коллектива

В производственных коллективах нередко большую пользу приносят обсуждения, которые устраиваются после завершения того или иного проекта. Это дает вам возможность оценить работу коллектива как единого целого с точки зрения эффективности выполнения задачи. Во-первых, вы должны иметь реалистичную и честную оценку результатов по следующим критериям:

Успех	Все цели достигнуты.
Частичный успех	Достигнуты некоторые цели, но не все, или выполнена часть задачи.
Неудача	Ни одна из поставленных целей не достигнута.

Затем следует правильно подойти к оценке. Вы можете инициировать этот процесс, изложив собственное мнение или предложив высказаться коллективу. Если вы недостаточно опытный лидер, лучше следовать простому правилу: сначала отмечать положительные моменты – то, что было сделано хорошо, – а затем переходить к аспектам, которые требуют совершенствования. К последним относятся конструктивные способы повышения эффективности работы коллектива в целом. Вы можете принимать решения прямо на месте для внедрения необходимых изменений или взять день-другой на размышления.

Подобные собрания коллектива обычно не место для рассмотрения индивидуальных просчетов – можно лишь привести пример удачного вклада того или иного работника в успех общего дела.

Тем не менее во время таких обсуждений вы можете коснуться конкретных проблем, которые способствовали разобщению коллектива. Фильм «Прямо над головой» может служить прекрасной иллюстрацией этой возможности.

Во время такого обсуждения, когда 918-я авиационная группа продолжала нести тяжелые потери на вражеской территории, генерал Сэвидж обнаружил, что некоторые летчики на первое место ставят личные интересы.

СЭВИДЖ: Петтигил!
ПЕТТИГИЛ: Да, сэр.
СЭВИДЖ: Нам очень повезло, что на этот раз у нас всего лишь одна потеря. Почему вы нарушили строй?
ПЕТТИГИЛ: Понимаете, сэр, Аккерман был в беде. Два его мотора горели, и на нас шли вражеские истребители. Я подумал, что лучше останусь с ним и попытаюсь прикрыть его. Но он не справился.
СЭВИДЖ: (После паузы) Вы с Аккерманом близкие друзья?
ПЕТТИГИЛ: Он мой сосед по комнате, сэр.
СЭВИДЖ: Значит, ради своего соседа по комнате вы поставили под угрозу всю группу. Каждая пушка «В-17» предназначена для того, чтобы максимально защищать всю группу – именно это я называю единством группы. Покинув строй, вы ослабили защиту группы на десять пушек вашего «В-17». Подбитый самолет больше не представляет ценности. Единственное, что представляет ценность, – это ваша обязанность перед группой. Именно группа должна быть единственным объектом вашей преданности и единственной причиной вашего существования! Стоувел!
СТОУВЕЛ:Да,сэр.
СЭВИДЖ: Дайте распоряжение коменданту перераспределить личный состав так, чтобы у каждого человека был новый сосед по комнате.
СТОУВЕЛ: Будет сделано, сэр.

В этом эпизоде Сэвидж проявил определенные способности, которые стоит рассмотреть подробнее. Он чувствует проблему и задает наводящий вопрос, чтобы поставить точный диагноз: «Вы с Аккерманом близкие друзья?» Он приказывает переселить личный состав, чтобы решить общую проблему, и повторяет формулировку стандарта, который он пытается внедрить в группе: интересы группы должны быть выше личных интересов.

Аттестация и обучение людей

Аттестация – часто встречающееся слово в лексиконе руководителей. Это регулярные собеседования, иногда проводящиеся не чаще одного раза в год, когда руководитель встречается с подчиненным и оценивает его работу с точки зрения достижения поставленных целей. «Не говорите мне, что человек проделал хорошую работу, – объяснял Эндрю Карнеги одному из директоров своих заводов. – Скажите мне, в чем именно заключается эта хорошая работа». Во время аттестации вы должны создать атмосферу, подходящую для конструктивного диалога с подчиненным (начальником или коллегой) по следующим вопросам:

1) прошлая эффективность;

2) предстоящая работа: цели, приоритеты, стандарты и стратегии;

3) ощущения того, что они могут ожидать друг от друга с точки зрения установления разумных рабочих взаимоотношений;

4) совершенствование навыков, знаний и поведения.

В основу таблицы 10.2 положена статья Лоуренса Рассела. В ней даются рекомендации тому, кто проводит аттестацию, а также аттестуемому.

Таблица 10.2. Проведение аттестаций

Рекомендации	Пояснения
1. убедитесь, что у вас есть все необходимые данные.	Чтобы дискуссия была содержательной и конкретной, у вас под рукой должны быть все необходимые отчеты, данные и записи.
2. Дайте собеседнику почувствовать себя свободно.	Обе стороны должны быть спокойными, непредвзятыми, помнить о цели встречи и стремиться достичь этой цели, быть готовыми к спокойному и откровенному разговору. Напряженность или недоверие лишают разговор большей части его ценности.
3. Контролируйте темп и направление беседы.	Обе стороны должны влиять на темп и направление беседы, чтобы она была актуальной, полезной и посвященной работе.
4. Слушайте… слушайте…слушайте	Для обеих сторон самая трудная часть собеседования – это действительно слушать друг друга. Слушать – это значит не просто молчать, а освободить свой разум от заранее сложившихся мнений и предубеждений. Нужно быть готовым к пониманию другой точки зрения, и в том случае, если она оказывается лучше ваших взглядов, иметь достаточно скромности – и благородства, – чтобы принять ее.
5. Откажитесь от деструктивной критики	По возможности следует поощрять самокритику, чтобы люди сами критиковали свои действия и вырабатывали мотивацию к их совершенствованию. Такой подход позволяет избежать ненужного конфликта.
6. Систематически оценивайте эффективность	Важно придерживаться фактов – подкрепленных доказательствами фактов, – и именно здесь будут кстати контрольные данные.
7. Обсудите будущее действия	Это возможно обсудить друг с другом – почти на равных – что должно быть сделано, кто это будет делать, когда и в соответствии с какими стандартами. Любые выдвинутые предложения и достигнутые соглашения должны быть зафиксированы в письменном виде, пока они еще свежи в памяти. Впоследствии они превратятся в план действий.
8. Будьте готовы обсудить потенциал или желания	Вопрос о потенциале работника для будущего продвижения по службе возникает не всегда, но лучше быть подготовленным к его обсуждению. Человек, которого начальник не считает кандидатом на повышение, может полагать, что он имеет право знать причину этого, а также ожидать от начальника предложения по увеличению своего потенциала.
9. Определите необходимое обучение и развитие	Заключительная часть аттестации обычно посвящена обсуждению обучения, а также консультациями относительно того, что может потребоваться для выполнения согласованного плана. Это тоже должно быть зафиксировано в письменном виде – какое обучение требуется, будет ли оно проводиться на рабочем месте, кто будет его проводить и когда.
10. Избегайте распространенных ошибок	К таким ошибкам относятся: лишние разговоры и отклонение от темы, необязательный конфликт, поспешные выводы, несправедливое обвинение других, и особенно тех, кто отсутствует и не может защитить себя, невыполнимые желания – например, требование человеку быстро изменить одну из основных черт его характера, обещания, которые ни одна из сторон не в состоянии выполнить.

В конце беседы или сразу же после нее все согласованные будущие действия должны быть зафиксированы в письменном виде. Что должно быть сделано? Когда? В соответствии с какими стандартами? Вот простой пример записи подобной программы действий.

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ – РЕЗУЛЬТАТ АТТЕСТАЦИИ ОТ….

Согласованные действия или цели

Ответственный

Стандарты, которые должны быть достигнуты

Дата начала/окончания

Не следует возлагать слишком большие надежды на официальную систему аттестации. Если она не сопровождается действиями как со стороны того, кто проводит аттестацию, так и со стороны аттестуемого, то она превращается в пустую формальность. Однако результаты должным образом проведенной аттестации, а также необходимые рекомендации – включая относящиеся к коллективной работе – повышают преданность делу, совершенствуют знания, навыки и характер.

ОБУЧЕНИЕ БЕЗ ОТРЫВА ОТ РАБОТЫ Генерал Хоррокс вспоминает случай, когда Монтгомери продемонстрировал свою способность совершенствовать личность другого человека, даже находящегося на высших уровнях лидерства. На следующий день после сражения (Алам-аль-Хальфа) я сидел в своей штаб-квартире в довольном настроении. Битва была выиграна, и я хорошо проявил себя. Чего еще можно было желать? Затем прибыл офицер связи из штаба 8-й армии и привез мне послание, написанное беспристрастной рукой Монтгомери. Там было написано: «Дорогой Хоррокс! Отличная работа – однако вы не должны забывать, что теперь командуете корпусом, а не дивизией…» Он перечислил четыре или пять моих ошибок – в основном из-за того, что я слишком часто вмешивался в действия подчиненных мне командиров. Мое самодовольство мгновенно исчезло. В конце концов, возможно, я не прирожденный полководец. Но чем больше я анализировал сражение, тем сильнее убеждался, что Монти был прав. Поэтому я позвонил ему и поблагодарил за письмо. Я рассказываю об этом потому, что Монтгомери был одним из тех немногих командиров, которые стараются учить своих подчиненных. Кто, кроме него, на следующий день после первой важной победы, которая изменила ход военных действий на Ближнем Востоке, потратил бы время и собственноручно написал такое письмо одному из своих командиров? Генерал-лейтенант сэр Брайан Хоррокс «Вся жизнь» 1956

Таким образом, вы должны рассматривать официальную систему в лучшем случае как подстраховку процесса, который должен идти непрерывно. Будучи лидером, вы обязаны постоянно оценивать вклад каждого работника в общее дело и обеспечивать ему обратную связь. Иногда люди, и особенно излишне скромные, могут искренне недооценивать свои действия или функции. Это своего рода профессиональный комплекс неполноценности. Лидер может исправить это неверное мнение. Кроме того, он, как мы уже убедились, способен указать на нехватку целей.

Однако лидер – это не судья в зале судебных заседаний, который беспристрастно оценивает действия тех, кто сидит перед ним на скамье подсудимых. Его обязанность – повышать эффективность работы. Поэтому он должен уметь передать свое ощущение как сильных, так и слабых сторон своих подчиненных. Лидер должен располагать фактическими данными или информацией, которая обосновывает сделанные им выводы. Помимо всего прочего, он обязан формулировать свои предложения таким образом, чтобы они были понятными и выполнимыми. Лучший способ добиться этого – попросить проходящего аттестацию сотрудника оценить свои успехи с точки зрения выполнения общей задачи и достижения конкретных целей. Затем следует согласовать план действий на будущее.

Таким образом, функция оценки эффективности работы отдельного человека полезна лишь в том случае, если она является прелюдией к дальнейшему обучению и совершенствованию. Даже если вследствие аттестации вы увольняете работника или переводите его на другой участок, этот результат может рассматриваться в позитивном свете как урок, который усвоен обеими сторонами. Как лидер вы должны быть в какой-то степени наставником и учителем для своих подчиненных. И наоборот – в учителе должно быть что-то от лидера.

Можно ли усвоить специальные приемы, такие, как умение задавать разного типа вопросы, которые бывают полезны при аттестации? Ниже приведены несколько примеров таких вопросов.

Открытый	Расскажите о своей программе продаж.
Зондирующий	Вас впервые постигла неудача?
Информативный	Где вы были, когда это случилось?
Зеркальный	Очевидно, вы очень разочарованы и расстроены моими словами.
Наводящий	Полагаю, в следующем году вы улучшите свои результаты.
С ограниченным выбором	Если бы вам пришлось выбирать между работой с людьми и производством, на чем бы вы остановились?

Важнее, однако, серьезно относиться к своей обязанности обучать и воспитывать людей на протяжении всего года, а не только в течение часа или двух формальной или наполовину формальной аттестации. Вы должны предложить работнику свою практическую мудрость, которую можно определить как сочетание трех элементов: опыта, интеллекта и добродетели. К сожалению, если подчиненный не ценит ваших достоинств в этих трех областях, он вряд ли захочет учиться у вас. Как говорил Уинстон Черчилль: «Я ненавижу, когда меня учат, но я обожаю учиться». Какие именно качества вызывают у людей желание учиться у вас? Если вы имеете хоть чуточку мудрости, то лучше смотреть на себя не как на тренера, который тренирует спортсмена, а как на опытного художника, который сидит рядом с товарищем и доброжелательно комментирует его работу. Не забывайте о словах Цицерона, который определял оратора как «хорошего человека, умеющего говорить». Профессиональный рост подчиненного может стать показателем ваших способностей как учителя. Это одно из тех занятий, которые делают лидерство таким привлекательным.

Оценка личных качеств человека

Возможно, вы слышали, как о лидерах, проявивших выдающиеся качества в других областях, говорят: «Он не разбирается в людях. Некоторые из его назначений были просто губительными».

И наоборот, некоторые люди – не обязательно лидеры – от природы наделены способностью точно оценивать людей и предугадывать, как они будут вести себя в той или иной ситуации. Если вы хоть немного умеете разбираться в людях, то сумеете развить в себе эту способность путем наблюдений, накопления опыта и обучения. Особенно полезно проверять назначения, сделанные другими руководителями вашей организации. – соответствуют ли они вашей оценке данного человека, с одной стороны, и требованиям должности – с другой. Кого бы вы назначили на эту должность? Оказалось ли это решение удачным, средним или неудачным с точки зрения результата?

ОЛИВЕР КРОМВЕЛЬ Кромвель проявил себя большим знатоком человеческой натуры. Назначения в своей армии он делал, исходя из соображений достоинства и духа. Этот талант проявился сначала при формировании кавалерии, а затем и пехоты. В 1645 году в возрасте 46 лет он был в чине полковника и служил под командованием генерала Уильяма Уоллера, который оставил нам свои воспоминания о Кромвеле. «Здесь я не могу не упомянуть об изумлении, с которым я наблюдал за ним. В те времена он не проявлял никаких выдающихся талантов, и я думаю, что он даже не подозревал о них. Несмотря на резкость, в нем не чувствовалось гордости или пренебрежения. Он был исполнительным офицером и никогда не обсуждал мои приказы и не возражал против них. Он производил впечатление очень хитрого человека и был осторожен, стараясь говорить как можно меньше, чтобы слова не выдали его мысли, и в то же время заставляя говорить других людей, оценивая их и проникая в их тайные замыслы. Знаменательный случай произошел после его краткой беседы с капитаном Джайлзом (любимцем и доверенным лицом генерала). Кромвель сказал, что слова этого человека полны энтузиазма, а поступки выглядят мужественными, но в его сердце нет преданности делу. И действительно, вскоре этот человек вместе с 23 товарищами перешел на сторону врага».

Практика выделения фаворитов опасна для лидера по нескольким причинам. Во-первых, она подрывает единство коллектива. Исследования показали, что если исследователь Арктики выделяет одну из собак своей упряжки, то эффективность всей упряжки резко падает. Во-вторых, фаворит является выражением вашего умения разбираться в людях. Если остальные члены коллектива, гораздо лучше знающие своих коллег, не согласны с вашей высокой оценкой этого сотрудника, их доверие к вам падает. В-третьих, фавориты выдвигаются за счет умения распознавать социальные потребности своего начальника и его потребности в уважении. Почувствовав, что вы неравнодушны к лести, они начнут предлагать вам подобный товар. Некоторые люди льстивы от природы, и они будут искать вашего расположения при помощи неумеренных похвал. Со временем вы забудете причины, по которым вы оказываете им покровительство, и можете выдвинуть их на ответственные посты, где они обязательно провалятся.

Если вам удалось остаться беспристрастным и справедливым (хотя это вполне человеческая черта, когда вам нравятся одни люди и не нравятся другие), то лучший способ развивать свою способность разбираться в людях и оценивать их личные качества – это не торопиться и упорно работать над этим качеством. Иногда вы должны тщательно анализировать свои впечатления и обсуждать их с другими, а иногда предоставлять право решения своему подсознанию.

КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ Среди многих эффективных руководителей, с которыми мне приходилось иметь дело, были такие, кто принимал решения быстро, а также те, кто делал это довольно медленно. Однако все они – без исключения – не торопились с окончательными выводами, касающимися людей, и несколько раз проверяли себя, прежде чем связать какими-либо обязательствами. Говорили, что бывший руководитель крупнейшей в мире автомобилестроительной компании «Дженерал Моторс» Альфред П. Слоун-младший никогда не принимал кадровых решений сразу. Через несколько дней или недель он вновь поднимал этот вопрос, как будто не обсуждал его раньше. И только после того, как два или три раза подряд ему приходило в голову одно и то же имя, он делал следующий шаг. Слоун был известен тем, что умел подбирать блестящую команду. Когда его спрашивали о секрете успеха, он отвечал: «Никакого секрета. Я просто допускал, что первое пришедшее мне на ум имя по всей вероятности ошибочное, и поэтому, прежде чем действовать, я повторял процесс анализа и размышлений несколько раз». Нужно отметить, что Слоуна нельзя было назвать терпеливым человеком. Не все руководители отдают предпочтение такому подходу при принятии кадровых решений. Однако все эффективные руководители, за которыми мне представлялась возможность наблюдать, осознавали, что для принятия кадровых решений им требуется несколько часов непрерывных и интенсивных размышлений – только в этом случае можно надеяться на правильный ответ. Питер Друкер «Эффективный руководитель», 1967

Самооценка

Наряду с другими функциями вы можете использовать принцип оценки самого себя и своей работы. И действительно, одна из ваших главных целей состоит в том, чтобы составить себе ясное представление о качестве вашего лидерства. Тогда вы получите возможность регулярно оценивать свой прогресс.

Лучший способ обучения лидерству – как можно лучше делать свою работу и тщательно отслеживать свои успехи. Если вам удастся развить в себе способность контролировать свои действия как лидера, то даже ошибки и неудачи превратятся в полезные уроки.

Резюме

Способность к оценке – это важная функция лидерства. В данной главе были рассмотрены различные типы оценок: оценка последствий, оценка работы коллектива, аттестация и обучение отдельных людей, оценка личных качеств человека. Главный элемент принятия решения – это оценка альтернативных вариантов с точки зрения возможных последствий: технических, финансовых и человеческих. Если вы не в состоянии должным образом оценить работу коллектива, ваши подчиненные не получат столь необходимой им обратной связи.

Оценка личного вклада каждого человека – это непрерывная работа, которая является частью процесса получения от людей максимальной отдачи. Чем выше вы поднимаетесь по лестнице лидерства, тем важнее для вас становится умение разбираться в людях. Старайтесь не заводить фаворитов. Проверка ваших способностей в этом отношении – это успехи назначенных вами людей. «По плодам их узнаете их».

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ОЦЕНКА

При оценке результатов возможных вариантов действий вы тратите время на обдумывание последствий в областях коллектива, индивидуума и задачи?

Всегда

Иногда

Редко

Какую оценку вы выставите себе сточки зрения умения принимать решения?
Хорошо	Ваши решения обычно имеют предсказуемые результаты; вы способны предвидеть последствия, и результаты вас редко удивляют. Вы всегда проницательны.
Удовлетворительно	Ваше предвидение последствий обычно оказывается верным в половине случаев. Здравый смысл часто подсказывает правильные решения.
Плохо	Неправильная оценка часто мешает успеху. Вы стремитесь угадать результат того или иного решения и часто ошибаетесь.

Какую оценку вы выставите своей способности оценивать работу отдельного человека?
Хорошо	Вы регулярно проводите аттестации и ежедневно уделяете этому вопросу много внимания. Вы всегда сопровождаете свои утверждения доказательствами. Вы сначала хвалите, а затем критикуете. Ваша оценка обычно ведет к повышению эффективности.
Удовлетворительно	Иногда у вас получается, а иногда нет. Вам трудно найти правильный тон с некоторыми людьми. Если честно, то вы не можете справиться с нерешительными людьми, не желающими учиться.
Плохо	Вы лишаетесь доверия каждый раз, когда пытаетесь оценить кого-либо. Обычно эти попытки кончаются ссорой. Вы говорите, но вас не слушают.

Как вы оцениваете свое умение разбираться в людях? Какое из приведенных ниже утверждений характеризует ваш подход при отборе сотрудников и продвижении их по службе?

Вы всегда способны определить первоклассного работника и никогда не просите совета других и не обращаетесь за консультациями к специалистам.

Вы руководствуетесь первым впечатлением. Даже если вы думаете, что ошиблись, то в конечном итоге все равно возвращаетесь к нему.

Вы медленно принимаете кадровые решения. Вы любите советоваться с людьми, которые лучше знают данного человека – часто на конфиденциальной основе. Вы не доверяете первому впечатлению.

Вы предпочитаете посмотреть на человека в различных ситуациях, прежде чем делать окончательный вывод. Для вас важным фактором является послужной список – вместе с результатами психологических тестов и т. п.

Вы резко останавливаете выбор на человеке, основываясь исключительно на его качествах специалиста, если только он не должен работать самостоятельно. Вы пытаетесь представить его в качестве лидера или члена коллектива и понять, способен ли он поладить с данным коллективом.

Как вы охарактеризуете оценку собственных успехов:

(а) как более строгую

(b) менее строгую

(с) примерно такую же, как оценку других?