Будучи лидером, вы не можете не подавать примера – вопрос лишь в том, хороший он или плохой. Если вы подаете хороший пример, люди обычно не замечают его, но они обязательно отметят и прокомментируют плохой пример.

Пример важен потому, что люди воспринимают большую часть информации глазами, а не ушами. Ваши действия влияют на них гораздо сильнее, чем увещевания.

Основной принцип заключается в следующем: слово и дело должны идти рука об руку. Они должны подкреплять друг друга. Если же они находятся в противоречии, то люди будут следовать вашему примеру, а не указаниям.

«Не берите пример с меня – делайте то, что я говорю» – эти слова никогда не должны слетать с губ настоящего лидера, за исключением тех случаев, когда он признает, что стремится соответствовать высоким стандартам и – будучи человеком – прекрасно сознает свои недостатки. Люди будут уважать вас, если вы стремитесь показывать хороший пример, даже если это не всегда вам удается.

Область задачи

В буквальном смысле лидер – это человек, который идет впереди остальных. Тот, кто это делает, например проводник в горах, своим телом показывает идущим вслед за ним людям, в каком направлении двигаться. Если расширить понятие лидерства, то лидер все равно остается человеком, который своим поведением ориентирует других в той или иной области деятельности.

Лидерство предполагает готовность идти впереди – принимая на себя связанный с этим риск – и обеспечивать верное направление и скорость движения своей команды. Если продолжить аналогию, то, слишком сильно удаляясь от группы, – когда вы забегаете вперед в своих мыслях, – вы рис-

куете потерять с ней контакт. Если же вы отстанете, то можете оказаться в положении одного из политиков времен французской революции, который говорил: «Вот идут мои люди – я должен следовать за ними».

В какой степени личный пример должен заключаться в непосредственном участии в работе коллектива, зависит от уровня лидерства. На нижних уровнях следует показывать пример, выполняя работу – или хотя бы ее часть – наравне с другими, причем так, как вы считаете правильным. Однако другие функции лидерства, и особенно контроль и координация, должны иметь высший приоритет в случае возникновения конфликта, когда вы сомневаетесь, на что следует потратить время. #page#

ВДОХНОВЛЯТЬ ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ Мне кажется, что подготовка и планирование – это одни из самых важных аспектов лидерства. Разработав план, лидер может изложить его коллективу, не теряя при этом гибкости перед лицом других и, возможно, лучших идей. Другой важный аспект заключается в том, что члены вашей команды должны уважать вашу преданность общему делу, которое вы ставите выше личных интересов. Благожелательного приема ваших решений можно ожидать только тогда, когда вы действительно ставите интересы коллектива впереди ваших собственных. И последний фактор: вы должны быть готовы сами работать интенсивнее своих подчиненных. Во многих ситуациях вы должны показывать личный пример, однако здесь следует быть осторожным, чтобы не увязнуть в мелких обязанностях, которые больше никто не хочет выполнять, и не потерять при этом способность выполнять свою главную обязанность, заключающуюся в общем руководстве. Крис Боннингтон

В военном деле этот аспект лидерства проявляется особенно отчетливо. Командир взвода идет впереди своих солдат; командир эскадрильи сидит за штурвалом истребителя и одновременно руководит действиями эскадрильи. Однако на определенном уровне военачальник уже лично не возглавляет атаку. «Когда придет время, мы пойдем за вами, сэр», – сказал один нетерпеливый сержант генералу Слиму в Бирме. «Вы ошибаетесь, сержант, – ответил Слим. – Когда наступит этот день, вы будете находиться в нескольких милях впереди меня!»

Но разве в этом случае лидер перестает показывать пример? Необязательно. То, что он берет на себя главную задачу, само по себе является важным фактором в завоевании уважения со стороны подчиненных. Дополнительным преимуществом может стать то, что подчиненные знают, что лидер не предложит им делать ничего, что он не готов делать сам или не делал этого в прошлом. Если он не готов сам выполнить эту работу, то он не может приказывать другим, чтобы они выполнили ее.

В юности я служил палубным матросом на траулере, приписанном к порту Гулль. Помощник капитана, под началом которого находились палубные матросы, был грубым и задиристым человеком – еще недавно он сам был шкипером, но лишился лицензии из-за своей некомпетентности.
Однажды во время зимнего шторма у берегов Исландии он приказал кому-то из матросов забраться на мачту и укрепить навигационный огонь. «Ни за что», – ответил матрос, взглянув на раскачивающуюся мачту и ревущие волны. «Тогда ты, Билл», – обратился помощник капитана к другому матросу. «Только не я», – ответил Билл и пожал плечами.
Помощник капитана принялся кричать и ругать всех нас. Привлеченный шумом, с мостика спустился капитан. «В чем дело?» – спросил он. Помощник объяснил. «Почему бы вам не сделать это самому?» – поинтересовался капитан, глядя прямо в глаза помощнику. Молчание.
«Хорошо, тогда это сделаю я», – сказал капитан и начал снимать штормовку. Он действительно собирался лезть на мачту. Тотчас вперед выступили три человека и вызвались укрепить сигнальный огонь – никто не хотел, чтобы капитан упал за борт.

Кто проявил себя настоящим лидером – капитан или его помощник?

Даже на более высоком уровне управления лидер иногда может подавать личный пример, который можно назвать символическим. Когда Наполеон в одну из ночей обнаружил уснувшего часового, он взял его ружье и простоял в карауле несколько часов.

Иногда высший руководитель может «подать руку помощи», проработав вместе со своими людьми час или два.

Такие символические жесты могут оказывать вдохновляющий эффект на рядовых работников, причем сила этого эффекта пропорциональна рангу или должности лидера.

Слухи, которые в больших организациях играют как негативную, так и позитивную роль, быстро разнесут хорошую весть. «Знаете, что я видел вчера? Мистер Дженкинс, наш директор, снял пиджак и помогал ребятам чистить котел №3, а затем пообедал с рабочими. Он пробыл там не меньше часа».

От этих слов у некоторых руководителей волосы на голове встанут дыбом: «Не дело директора чистить котел!» Конечно, нет. Однако на рабочих произвел впечатление этот жест.

Лидерство предполагает способность вдохновлять. Грамм примера стоит целого килограмма увещеваний. Иногда такой символический акт служит напоминанием коллективу или организации об основном значении слова «лидер».

Своим поступком лидер говорит: «Я хотел бы чаще бывать рядом с вами, особенно когда вы выполняете тяжелую и грязную работу, но другие обязанности не позволяют мне этого сделать. По крайней мере, мой сегодняшний поступок доказывает искренность моих слов».

АДМИРАЛ СЭР МАЙКЛ ЛЕ ФАНУ Ле Фану был одним из самых необычных лидеров, которые занимали высшие командные должности в Королевском флоте Великобритании после Второй мировой войны. Он обладал незаурядным чувством юмора, которое успешно использовал в своей работе. Один из его бывших подчиненных писал, что «его естественный интерес приводил к тому, что вы готовы были сделать для него все. Он был прирожденным лидером; у него, был стиль – и потрясающая способность к сопереживанию». В 1967 году он был Верховным главнокомандующим британскими силами в Адене. Рыжеволосый адмирал использовал любую возможность, чтобы вдохновлять людей своим примером. Когда ему удавалось убедить подчиненных, что риск стоит того, он появлялся на передовой – внезапно прилетал на вертолете, чтобы участвовать в патрулировании границы или в поисковой операции, давая знать о своем присутствии в трудные моменты. В Радфане он приехал к 45 морским пехотинцам, уже несколько дней находившимся в тяжелых условиях. Их капеллан Рей Робертс, одетый в помятые джинсы и никак не похожий на полкового священника, был поражен, когда адмирал подошел к нему и посреди пустыни продолжил беседу, начатую еще пять лет назад. По словам Робертса, именно в Радфане (а не в порту) имел место один из самых известных эпизодов из жизни Ле Фану. Однажды адмирал, одетый в свою полевую форму с четырьмя звездами на рукаве, стал помогать технику, разгружавшему самолет. Техник, не узнавший главнокомандующего и не заметивший знаков отличия на его рукаве, посчитал, что тот работает не слишком хорошо, и решил подогнать его ставшей бессмертной фразой: «Давай, рыжий, шевелись, черт бы тебя побрал!» «И что же вы сделали?» – впоследствии спросил его Робертс. «То, что мне приказали, – ответил Ле Фану. – Шевелился быстрее». В 1970 году Ле Фану был назначен министром обороны, но из-за ухудшения здоровья был вынужден уйти в отставку еще до вступления в должность. Могу добавить, что я имел краткую беседу – первый и последний раз – с адмиралом Майклом Ле Фану на одном торжественном приеме примерно за неделю до его смерти. Помимо его удивительного дружелюбия на меня огромное впечатление произвел интерес, который он проявил к проблеме лидерства. Возможно, самым ярким примером, который он показал всем лидерам, явилось то, что он думал о лидерстве до самых последних дней своей жизни.

Области коллектива и индивидуума

Мы уже касались вопроса важности личного примера при установке, поддержании и изменении групповых стандартов. Самый очевидный пример – это пунктуальность. Вы должны быть готовы сами исполнять то. что требуете от коллектива. Если вы хотите, чтобы все помогали друг другу в работе, лучше всего объяснить это при помощи личного примера. Нормы человеческих отношений – умение выслушивать, уважение, общение и забота – лучше всего передаются примером. Когда Иисус хотел показать своим ученикам, что в качестве лидеров они должны быть готовы удовлетворять потребности отдельных людей, он не читал им длинных лекций по социальной психологии. Вместо этого он брал таз, сосуд с водой и полотенце, чтобы смыть пыль с их ног. Исполняя обязанности слуги, он учил их смирению, необходимому христианскому лидеру, – в противоположность эгоистичной заносчивости языческих царей и знати.

СЛОМАТЬ ДОЛЖНОСТНЫЕ БАРЬЕРЫ Питер Прайер стал исполнительным директором фирмы «Балмер Лтд.» в 1973 года. Он вспоминает: «В «Балмере» мы предприняли множество инициатив по улучшению коммуникации и внедрению идеи «единой команды», добившись значительных успехов. Чтобы убедить рабочих на производстве, что мы уважаем их не меньше, чем технический персонал, девять лет назад мы отменили практику тотального хронометрирования. Потери времени при этом уменьшились». Другая инициатива – возможно, экстравагантная, но тем не менее эффективная – заключалась в том, что некоторые руководители рту но проводили целый день на производстве. Это делалось не для того, бы показать, что мы справляемся с обязанностями не хуже любого рабочего, в с целью демонстрации единства компании. Профсоюзы не возражали против такого подхода, и было бы хорошо взять быка за рога и внедрить эту практику повсеместно. В долговременном плене цели, стоящие перед руководством и рядовыми рабочими, совпадают, и достигнуть их можно только в результате сотрудничества. Конфронтация может нести эмоциональное удовлетворение на короткий срок, но как долговременная политика она непрактична. Участие наемных работнике пении организацией – это самая показательная форма сотрудничества. Ежегодное повышение благосостояния, увеличение валового продукта, способность работать четь лучше, чем наши конкуренты за рубежом, – все это рабочим на производстве приносит больше выгод, чем руководителям или акционерам. Однако для достижения этих целей требуется полностью изменить мировоззрение и сломать барьеры, которые мешают компаниям работать мировоззрение и сломать барьеры, которые мешают компаниям работать как единая эффективная команда. Как бы то ни было, только высшее руководство может принять решения, которые направят организацию на этот путь, потому что эффективные перемены могут идти только сверху. Личный пример, показываемый высшими руководителями, способен создать благоприятную среду, в которой коллективный труд станет нормой на всех уровнях. Старые барьеры могут быть заменены настоящим доверием.

Пример заразителен. Это действие или поведение, которое вызывает желание подражать. Дети от природы наделены способностью к подражанию: это один из способов обучения. Став взрослыми, мы сохраняем эту особенность. При создании атмосферы целеустремленности, единства и коллективизма, решающим может стать ваша решительность как лидера. «Вы сказали, что важным качеством руководителя является честность, – спросил лорда Слима один из менеджеров на крупной конференции предпринимателей. – Можете ли вы посоветовать, каким образом воспитать это качество у работников?» «При помощи личного примера», – ответил Слйм.

В промышленности не так много высших руководителей, которые готовы подобно сэру Майклу Ле Фану ходить инкогнито по своим организациям и с готовностью выполнять указания бригадира грузчиков. Нельзя также сказать, что пример Питера Прайора, когда руководители регулярно проводили несколько дней на производстве, получил широкое распространение. Однако существует множество других способов подать пример.

В 1981 году руководитель одной крупной компании заставлял своих работников согласиться на повышение зарплаты в размере 3,8 процента, в то время как его оклад вырос на 38 процентов. В этом же году 100 руководителей высшего звена крупнейшей британской промышленной компании ICI отказались от повышения зарплаты на 8.5 процента из-за низких прибылей компании. С учетом 6000 работников, уволенных по сокращению штатов, и сокращения продаж руководство ICI решило отказаться от повышения зарплаты в пользу 78 000 служащих компании. Это был беспрецедентный случай в истории фирмы. «Руководство считало, – объяснял представитель ICI, – что обязано сделать позитивный жест». Другие ведущие британские фирмы не последовали примеру ICI. Они не склонны замораживать зарплату руководителей высшего звена – и это несмотря на нулевой рост зарплаты своих рабочих!

Хороший пример обладает особенной силой, если он содержит в себе элемент самопожертвования. Он способен заставить людей измениться. Этот процесс может занять определенное время, но лидер, который подкрепляет свои слова личным примером, завоевывает себе безупречную репутацию. Никто не обвинит его в лицемерии – что он говорит одно, а делает другое.

Тот, кто дает хороший совет, строит одной рукой. Тот, кто хороший совет подкрепляет примером, строит двумя руками. Но если он дает хороший совет и показывает плохой пример, он одной рукой строит, а другой разрушает.
Фрэнсис Бэкон

Показывать пример нелегко, потому что пример – это не только ваши действия, но также ваша личность и ваша жизнь. Это служит напоминанием, что лидерство неотделимо от остальных аспектов жизни. В практическом смысле личный пример может стать самым действенным инструментом вашего коллектива. Как писал в своем дневнике генеральный секретарь Организации Объединенных Наций Даг Хаммаршельд:

«Должность не дает вам право командовать. Она лишь налагает на вас обязанность вести такую жизнь, чтобы остальные воспринимали ваши приказы, не чувствуя себя оскорбленными».

Резюме

«Лидерство – это личный пример». Так написал в своей работе один из слушателей Королевской военной академии «Сэндхерст», когда я работал там преподавателем. Я часто вспоминаю эти слова. Мне кажется, что все лидеры связаны между собой этим принципом: тем или иным образом они подают пример, то есть действуют или живут так, как того требуют от других. Это отличает их от обыкновенных болтунов.

Даже коммуникация редко ограничивается разговором. Очень часто она предполагает так называемую невербальную коммуникацию. К этой категории принадлежит и личный пример.

Пример связан с областью задачи, поскольку оригинальное значение понятия «лидер» – это идущий впереди. Там, где лидерство в буквальном смысле неуместно, вы можете подавать пример своим упорным трудом, аккуратностью или информированностью.

Личный пример способен помочь вам сформировать коллектив, поскольку с его помощью вы иллюстрируете новые стандарты работы. Индивидуум, который знает вас или наблюдает за вами издалека, может вдохновиться вашим примером и начнет подражать вам. Для применения этого принципа на практике вам понадобится воображение, но применять его нужно обязательно, если вы стремитесь стать более эффективным лидером. Если он потребует от вас элементов самоотречения или самопожертвования – тем лучше. Эти элементы обязательно вызовут ответную реакцию.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР

Какое из этих утверждений вам больше всего подходит? Люди часто отмечают хороший пример, который вы подаете на работе. Вы никогда не просите других сделать то, что не готовы делать сами. Иногда плохой пример, который вы подаете, приходит в противоречие со всем, что вы пытаетесь сделать. Вы не очень осознаете важность личного примера и не можете сказать, какой именно пример вы подаете. Вспомните, когда в течение последнего месяца вы намеренно подавали пример, чтобы вести за собой людей?

Ваши поступки воздействуют на коллектив или отдельных людей:
(a) сразу же	Да	Нет
(b) по прошествии нескольких дней	Да	Нет

Какую конкретную проблему в области сохранения единства коллектива поможет вам решить личный пример? (1) (2)

Если вы относитесь к руководителям высшего звена, обращали ли вы в последний месяц внимание своих подчиненных на необходимость самому показывать положительный пример?

Да

Нет

Используя методику «мозгового штурма», предложите три новых – в большей степени творческих – способа, при помощи которых вы и стоящие над вами руководители могут подавать личный пример. Это должны быть не использовавшиеся ранее способы.

3. Совершенствование лидерства

Вопреки убеждению многих людей не существует такого явления, как «мгновенное лидерство». Это не набор «поступков» или приемов, которым можно научиться на курсах.

Восемь функций и навыков, рассмотренных во второй части книги, развиваются в течение определенного периода времени. Они включают в себя не только ваши поступки, но также вашу личность и ваши знания.

Таким образом, вам нужно совершенствоваться как лидеру, развивая свои лидерские качества, знания и навыки. Каковы же условия для долговременного развития?

Частично они определяются ВАМИ, а частично ОРГАНИЗАЦИЕЙ, в которой вы работаете. Каждый из этих двух аспектов рассматривается в последующих главах.

Прочтя третью часть этой книги и внимательно проработав все контрольные вопросы, вы должны:

1) понимать условия, которые должны существовать в любой ОРГАНИЗАЦИИ, чтобы возможности и потенциал лидерства в полной мере развивались и использовались;

2) составить в письменном виде набросок программы САМОСТОЯТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА на следующие пять лет;

3) сформулировать не менее пяти ПРАКТИЧЕСКИХ ШАГОВ на ближайший период, направленных на совершенствование своих лидерских качеств.