Библиотека

Оперативные планы рассчитаны на среднесрочное управление вашей жизнью или вашей организацией. Пользуясь военной терминологией, стратегия – это дело генералов, а тактика – полковников и ниже. Оперативные планы относятся к промежуточному уровню управления – это уровень ответственности дивизионных и бригадных командиров.

Следует отметить, что как интервалы будущего времени, так и объемы деятельности, которые включают в себя оперативные планы, могут изменяться в весьма широких пределах. Среднесрочное планирование может охватывать период в пределах трех-четырех месяцев, а может затрагивать период года или двух, а если речь идет о гигантской нефтяной корпорации или

международном банке, то такой период может быть еще больше. Вы можете выбрать среднесрочный период по своему усмотрению. Кварталы года вполне подходят для подведения итогов при оценке достижения целей, но не долговременного планирования. Однако при составлении личных среднесрочных планов промежуток времени может быть и короче квартала. В дальнейшем в этой главе я буду предполагать, что среднесрочный план может иметь срок от одного до двенадцати месяцев.

Как правило, чем дальше в будущем времени должно произойти событие, тем менее оно предсказуемо. Существуют инструменты, такие, как телескопы, которые позволяют рассмотреть предметы на большом расстоянии в пространстве, не существует «машины времени», которая позволила бы заглянуть в будущее. Оперативные планы как раз и составляются на такие временные диапазоны, которые расположены и не слишком близко, и не слишком далеко от вас. Такое определение является необходимым, но не достаточным.

С чего следует начать, со стратегического или оперативного планирования использования вашего времени (с использованием вашей энергии, способностей и денег, которыми вы можете распоряжаться)? Следует заметить, что вопрос поставлен некорректно, поскольку на него нет однозначного ответа. Размышляя логически, мы можем предположить, что стратегическое планирование должно быть приоритетным. Поскольку, если вы не видите вершины отдаленного холма, к которому вы направляетесь, вам трудно будет определить, какую же выбрать дорогу из тех, которые расположены перед вами. Однако отвлечемся на мгновение от аналогий и тогда мы увидим, что энергичное оперативное планирование целей и задач может существенным образом влиять на более отдаленное будущее. Другими словами, стратегия может возникать из оперативного мышления. Ситуация может быть описана в рамках аналогии дедуктивного и индуктивного мышления о вашем будущем: идти ли от общего к частному или от частного к общему. В некоторых обстоятельствах вы можете реализовать ваши планы только с помощью оперативного планирования. В таком случае сейчас и начнем.

Составление бюджета времени

Эффективность, как уже говорилось, это умение правильно делать дела, а результативность – это умение делать правильные дела. Но как узнать, какие же из дел, которые вы сейчас должны выполнять, являются правильными?

Ясно, что первым делом следует откинуться на спинку стула и задать себе следующие вопросы: «Каковы мои ключевые цели и задачи в ближайшие три месяца? Какие важнейшие дела мне необходимо закончить, продолжить выполнение или начать? Как моя жизнь и работа должны отличаться в предстоящем году от нынешней ситуации?»

Понятно, что ответы на эти вопросы можете дать только вы сами. Мы же предлагаем вам несколько способов ясного мышления, с тем чтобы результаты вашего оперативного планирования могли быть оценены с помощью четких критериев, позволяющих оценить эффективность реализации. Вы сами будете писать музыку, но я могу вам рассказать, как написать музыку так, чтобы оркестр мог ее сыграть.

Начнем с наиболее трудного эпизода из всей программы – откидывание на спинку стула. Вы должны откидываться назад таким образом, чтобы можно было видеть максимально широкую панораму. Люди, которые заняты чрезмерной ежедневной работой за столом, приобретают привычку узконаправленного видения. Они не могут видеть за деревьями леса. Откидывание назад освободит их от этого недостатка. Упражнение следует повторять снова и снова до тех пор, пока это не станет вашей второй натурой.

Представим себе, что ваш разум имеет две линзы, как фотоаппарат. Линза с широким углом захвата позволяет вам увидеть общую панораму в среднесрочной перспективе, в то время как телескопическая линза позволяет вам сосредоточиться на отдельных деталях некоторых объектов.

Вы получите возможность наблюдать и широкую панораму, и отдельные участки впереди, если вы подниметесь на вершину холма или пролетите на вертолете. Представьте себя в вертолете, из которого вы сможете рассмотреть ваши ближайшие шесть месяцев. С этой высоты вы увидите самые главные особенности выступающего рельефа.

В 1960 году корпорация «Шелл» определила это видение с вертолета как основную составляющую успеха ее старших менеджеров. Независимо от того, работаете ли вы самостоятельно или в организации, вам следует развивать эту способность.

Таблица 5.1. Менеджеры компании «Шелл» – оцениваемые качества

Качество	Определение
Воображение	Способность и стимул распознавать различные полезные возможности и альтернативы, которые присущи проблеме, но которые незаметны при поверхностном рассмотрении.
Ощущение реальности	Степень восприятия, при которой индивидуальная оценка какого-либо предпринятого действия показывает, что были учтены реальные особенности ситуации. Человек почти всегда инстинктивно ощущает или интуитивно чувствует, что он действует правильно.
Способность анализа	Способность и стимул к преобразованию, прекращению или новой формулировке явно усложненной проблемы в решаемую задачу. Продолжение анализа проблемы до тез пор, пока все относящееся к делу аспекты не будут осмыслены или критически проверены.
Видение с вертолета	Способность и стимул к взгляду с более высокого пункта наблюдения с одновременным привлечением внимание к важным деталям, относящимся к делу. Увязывание фактов и проблем в рамках более широкого контекста задач и одновременное установление системных связей рассматриваемой задачи со всем комплексом проблем. Формирование всей работы на основе персонального видения.

Резерв времени для панорамного планирования. Наблюдения за работой менеджера, приведенные в главе 2, показали, что планирование дня достаточно часто и легко нарушается из-за неэффективной работы менеджера. Планирование не требует вашего внимания, но не стоит пренебрегать им. Инвестируйте время в обдумывание и планирование будущего, и эти инвестиции принесут вам щедрые дивиденды. Установите даты и отведите на это планирование время в своем ежедневнике сейчас.

Часто бывает полезно отключиться от привычной обстановки и выйти из круга общения на день или два для того, чтобы осуществить такое планирование. Смена обстановки и уход от вашей повседневной жизни могут дать мощный психологический эффект, позволяющий увидеть новые перспективы и решения ваших проблем.

Какой оперативный план вам нужен

По существу, оперативный план должен показать вам и другим ограниченное, но выполнимое число целей и задач, достижение которых обеспечивается выполнением вашего плана.

В определенный календарный период, предполагая, что вы не начинаете все сначала, группа задач/планов находится на разных стадиях выполнения. Эта ситуация напоминает управление портфелем акций, каждый пакет которого обладает своим вкладом и уровнем выполнения.

Правильно составленный план должен точно описывать в деталях, какие шаги должны быть предприняты для полного выполнения задачи. Когда вы продумали план от начала до конца, после этого попытайтесь также осмыслить его, проходя от конца к началу. Это поможет вам избежать пропуска важных шагов.

Хороший план должен всегда отвечать на вопросы: Кто? Когда? Где? Как? Что? Почему? Если вы сомневаетесь и даже если вы не сомневаетесь, имеет смысл проверить план с кем-нибудь еще. Вы можете сделать ряд неправильных предположений, которые другой человек выявит и поможет исправить. Как говорится: одна голова хорошо, а две – лучше.

Что оперативный план не будет делать за вас, так это сам выполнять свои же пункты. Оперативный план – это не более чем архитектурный проект. Если вы по своей природе только архитектор, а не строитель, то ничего не произойдет.

С другой стороны, хороший оперативный план сохранит вам время – много времени. Помните, исследование работы менеджеров подтвердило то, что внутренний голос говорит вам: чем больше времени отпущено на планирование проекта, тем меньше времени потребуется для его выполнения. Представим себе две группы, работающие над одной и той же общей задачей. Группа А не желает планировать работу: лидер группы тщательному осмыслению задачи предпочитает энергичные действия, считая, что он сам позаботится об устранении потерь времени. В результате группа А тратит слишком много времени на решение задачи. Например, никому в группе не видна четкая цель, не рассматриваются альтернативные способы решения задачи.

Напротив, группа В затратила достаточное время на разработку плана. Определена ясная цель и четко поставлена задача; определено время, отведенное на решение задачи, и понятны условия ее выполнения. Из всех возможных методов решения задачи выбран оптимальный. Группа может использовать метод мозгового штурма для генерации новых идей. Каждый член группы осознает свою ответственность. Работа будет сделана существенно быстрее.

Таблица 5.2. Соотношение планирования и выполнения

ГРУППА А

ПЛАНИРОВАНИЕ

ВЫПОЛНЕНИЕ

ГРУППА В

ПЛАНИРОВАНИЕ

ВЫПОЛНЕНИЕ

Изучение фазы планирования в обеих группах позволяет сделать вывод, что лидер группы А обладает решительностью. Но, рассматривая результаты работы в вышеприведенном примере, мы сразу видим, кто принимает лучшие решения.

Принципы подобного планирования позволяют сохранить время и применимы ко всем уровням: стратегическому, оперативному и тактическому. Работая в таком ключе, всегда помните принцип: «Каждый час, потраченный на планирование, сохраняет три или четыре часа на выполнение задачи».

Характеристика целей и объектов

Суммируя ранее сказанное: «цели» (goals) и «объекты» (objectives) – это слова, взятые и спортивной, и военной терминологией, соответственно. Для того чтобы система управления временем эффективно работала, она должна иметь хорошо разработанную терминологию, то есть слова должны ясно выражать понятия. Объекты – это осязаемые предметы и находятся под рукой (цель для стрельбы из лука дает другую аналогию). Понятие цель может применяться для больших расстояний или для больших трудностей.

Вспоминая, что страницу или две назад вы определили, по крайней мере, один объект на следующие шесть месяцев вашей жизни или работы, проверим его теперь, используя следующие критерии.

Таблица 5.3. Контрольный лист – критерии хорошего объекта

Критерии для вашего объекта

ЯСНЫЙ СПЕЦИФИЧЕСКИЙ ИЗМЕРИМЫЙ ДОСТИЖИМЫЙ ОПИСАН ОГРАНИЧЕН ВО ВРЕМЕНИ

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОМНИТЕЛЬНЫЙ УСТАНОВЛЕННЫЙ СОВМЕСТИМЫЙ СТОЯЩИЙ ДЕЛИМЫЙ

Вы можете и не ставить галочки во все вставки. Возможно, в этом и нет необходимости. Например, некоторые объекты могут быть оценены логическими, а не количественными методами, поэтому заполнять вставку ИЗМЕРИМЫЙ нет необходимости. Если вы оцениваете объекты, характеризующие личность, такие, как участие в марафонском беге, тогда критерий ДЕЛИМЫЙ не будет уместен. В приведенной вставке могут появиться и другие критерии. С другой стороны, вы можете иметь дело со столь неопределенным объектом, что вместо плана вам придется использовать другой метод.

Нормы времени для рутинных дел

Кода мы размышляем о нашей будущей жизни и работе, мы должны в первую очередь думать о целях и объектах. Например, менеджер хочет продвинуться по служебной лестнице или приобрести новый дом.

Достойным объектом для его корпорации в ближайшие шесть месяцев может быть выпуск нового продукта на северо-востоке.

Но в основе всей активности человека лежит непрерывно продолжающаяся деятельность, которая может быть описана как достижение тривиальных целей. Такие дела обычно обозначаются одним кратким словом – «рутина» .

Слово «рутина» происходит от французского слова route, «маршрут», и обозначает давно устоявшуюся процедуру, нечто такое, что вы делаете привычно и регулярно. Это как дорога, ведущая к вашему дому: вы настолько хорошо ее знаете, что даже не задумываетесь о маршруте, когда направляете автомобиль к своему дому. Она, конечно, представляет существенно меньший интерес, чем неизвестная дорога, по которой вы едете в выходные на пикник.

В силу того, что рутинные дела мы выполняем слишком часто, мы легко можем их не заметить в нашем управлении временем. Поскольку такие дела выполняются механически, неизменно и скучно, рутинные дела могут также служить причиной бесполезной траты значительного количества времени. Если это так, то следует по возможности сократить время, затрачиваемое на рутинные дела.

Более того, в силу того, что рутинные дела более или менее привычны, мы и не уделяем им достаточного внимания.

Перед тем как приступить к очередному оперативному планированию, попытайтесь выявить некоторые из таких устоявшихся и повторяющихся видов деятельности и внесите их в приведенную ниже таблицу.

В таблицу следует внести критерии целей и намерений, цели и объекты. Вы или ваши сотрудники должны приготовить обзор, в котором построчно будет указано, сколько времени обычно занимает каждая задача. Каждую задачу следует разбить на измеряемые части с использованием методов научной организации труда.

Затем установите реальные нормы времени, за которые можно решить задачу. Кроме того, следует учитывать следующие моменты:

• На первый взгляд любая рутинная деятельность отнимает непропорционально много времени. Если вы что-то делаете самостоятельно и при этом у вас есть в подчинении сотрудники, рассмотрите возможность делегирования им части, а еще лучше всей рутинной работы. Не вредно и задаться вопросом: есть ли необходимость выполнять всю эту рутинную работу?
• Время от времени перерабатывайте заново ваши планы. При существенном отклонении от установленных норм уточните рабочий план и оцените заново нормы времени.
• Исключить применение закона Паркинсона – работа занимает все время, отведенное на нее.

Таблица 5.4. Нормы времени

Вид деятельности или процедура	Норма времени

Следует уделить особенное внимание нормам времени рутинных задач. Действительно, устанавливая нормы времени для таких действий и процедур, вам следует начать рассматривать такие процедуры, как объекты.

Анализ, основанный на этой идее, позволит вам ввести новые, эффективные критерии, позволяющие бороться с однообразием рутины: механическим, бездушным и непреклонным, выполняемым по давно установившимся шаблонам.

Квартальный обзор

Через три, четыре или шесть месяцев (по вашему выбору) вам следует сделать обзор. Вы можете рассматривать его как учебное упражнение, которое позволит вам на практике стать искусным мастером в управлении временем. Но практика, которая не руководствуется теорией или принципами управления, малоэффективна, если не сказать бесполезна.

Приглядитесь повнимательнее к целям, которых вы не смогли достичь в рассматриваемый период. Что было сделано неправильно? Есть четыре основные причины, указанные в таблице, приведенной ниже. При этом старайтесь не снимать с себя ответственность и перекладывать ее на внешние обстоятельства: это может войти в привычку. Люди часто объясняют свои неудачи неблагоприятными внешними обстоятельствами или вмешательством таких сил, с которыми человеку невозможно бороться.

Если вы мыслили стратегически в течение всего рассматриваемого периода времени, вы сможете либо отказаться от целей, либо изменить их по вполне объяснимым причинам. Во-первых, возможно, перед вами откроются существенно более важные стратегические цели или серьезное препятствие заставит вас изменить ваш курс. При планировании всегда следует выделять некоторый лимит времени на непредвиденные обстоятельства. Абсолютно жестко составленный временной график (без резерва хотя бы в 20 % времени) никогда не будет выполнен. Непредвиденные обстоятельства и новые проблемы, даже кризисы, являются неотъемлемой частью нашей жизни. Умудренный опытом менеджер при планировании всегда учитывает такие приятные и неприятные случайности. Как сказал один израильский генерал: «План – это хорошая основа для изменения ваших намерений».

Таблица 5.5. Проверка причин, не позволивших добиться успеха

Обстоятельства, которые вы не можете контролировать	Могли ли вы предвидеть эти обстоятельства 4 или 6 месяцев назад? Какие показатели вы проигнорировали?
Обстоятельства, которые вы контролируете	Какова ваша персональная мера ответственности за невыполненное дело: например, вы подобрали неопытных сотрудников или вообще не занимались подбором кадров? В чес заключаются ваши ошибки; в недостаточном планировании или некачественном выполнении работы?
Недостаточная мотивация	Планировали ли вы 4 или 6 месяцев назад, что вы не собираетесь за прошедший срок завершить часть своих задач? Задайтесь главным вопросом: действительно ли трудности, встретившиеся при решении задачи, обусловлены недостатком мотивации?
Недостаточное мастерство при определении объектов	Протестируйте все ваши цели и объекты по 12 критериям таблицы 5.3. Спросите себя: действительно ли, например, отсутствие жестких сроков выполнения задачи объясняет, почему она не была решена за прошедшее время?

Резюме

• Развивайте ваше Умение видеть с высоты вертолета – умение смотреть шире и глубже на работу, которую вы выполняете. Применяйте такое видение при стратегическом мышлении и определите ключевые оперативные цели и объекты.
• План создается для выполнения работы. Но это только половина дела. Другая половина заключается в применении плана. Помните, что планирование сохраняет вам время, сокращая затраты времени на выполнение задачи.
• Цели и объекты могут быть не вполне определены. Правильное определение целей и объектов – это искусство, которому нужно учиться. Подобно тому как настоящие серебряные веши имеют пробу, указывающую процентное содержание серебра, так же ваши дела должны быть точно определены, для каждого дела должна быть установлена степень его важности и срок выполнения.
• Вы сможете научиться тому, в какой последовательности следует выполнять ваши дела, только после того, как будете делать обзор по окончании срока планирования. Если задача не была решена, обдумайте ее еще раз после окончания установленного вами срока. Использование таблицы 5.5 позволит вам определить, какое из четырех условий, приведенных в таблице, не было выполнено. Не наступайте трижды на одни и те же грабли.
• Проявляйте гибкость, особенно если с ее помощью вы сможете достичь планируемых результатов. Не торопитесь менять цели и меняйте их только тогда, когда появляются новые, более достойные цели и возможности их достижения или когда внешние факторы действительно заставляют вас сделать это.

«Если вы хотите, чтобы что-нибудь произошло, вы должны иметь для этого время и пространство».