Мы все ценим одобрение – эти драгоценные мгновения, когда кто-то важный для нас выражает высокую оценку нашего вклада. Разве мы не хотим услышать одобрение, когда знаем, что упорно трудились и заслужили его? Если его не последует – от руководителя коллектива или коллег, – у нас обычно возникает ощущение, что нас не заметили, не оценили, что нам не воздали должное. Мотивация пропадает, энергия иссякает, дух падает.
Любая работа включает в себя элемент равновесия между тем, что мы отдаем, и тем, что мы получаем. Честность, или справедливость, означает, что отдача по своей ценности должна быть эквивалентна внесенному вкладу. Достижения должны быть связаны с вознаграждением, точно так же как продвижение по службе должно быть связано с заслугами. Девяносто % людей, девяносто % времени действуют в соответствии с этой рациональной моделью, или «теорией ожиданий».
- Передать вам еще что-нибудь? – спросил меня за обедом хозяин, известный современный философ.
- Можно мне фруктов? – спросил я, когда он потянулся за печеньем и сыром.
- Нет, нет, – ответил он. – Вы не можете этого сделать, Джон. – Я заметил блеск в его глазах.
- Но ваша супруга только что поставила на стол большую вазу фруктов…
- Да, конечно, но вы не можете есть фрукт – только яблоко, грушу или банан, но не фрукт.
Нас мотивируют не только личные потребности, но и потребности, обусловленные общей задачей. Мы ХОТИМ завершить начатое дело. Чем значительнее задача, тем сильнее потребность успешно решить ее. Джон Уэсли однажды назвал это стремление «страстью к окончанию».
В качестве лидера вы должны задать этот вопрос и найти на него ответ. Ответ связан с кругом общей ЗАДАЧИ. Что мы должны там делать? Как мы это будем делать?
«Вы основали очень удачный бизнес. Все, кого я встретил сегодня утром, выглядели в высшей степени мотивированными. В чем ваш секрет?» – этот вопрос я задал Дмитро Комино, предпринимателю и руководителю, который основал компанию «Дексион». Я провел целое утро, наблюдая за тем, насколько хорош коллектив «Дексион», занимавшийся изготовлением высококачественных стеллажей. На меня это произвело огромное впечатление.
Величайшего философа Конфуция как-то призвал к себе один из правителей Китая и попросил определить причины коррупции и воровства, которые процветали в государстве. Конфуцию скоро стало ясно, что и правитель, и его придворные сами занимаются этими неблаговидными делами и что остальные берут с них пример. Философ просто указал своему вопрошающему на тот мощный мотивирующий фактор, которым является пример – хороший или плохой. «Если бы вы сами не воровали, – сказал он, – то ваши люди тоже не стали бы этого делать, даже если бы вы в награду за это осыпали их золотом».
Следующие семь глав посвящены основным стратегиям, которых вы должны придерживаться, если хотите получить максимальную отдачу от каждого члена коллектива, включая себя самого. Я назвал их СТРАТЕГИЯМИ, потому что они являются действительно ВАЖНЫМИ вещами, которые вам необходимо сделать. Кроме того, большая их часть предполагает участие ОРГАНИЗАЦИИ, а не только вас самих.
Будучи одновременно лидером – как индивидуум – и членом команды лидеров в своей организации, вы должны стремиться взять на себя полную ответственность за мотивацию других. В своих взаимоотношениях с партнерами – со всеми, кто работает в вашей организации, – вы должны руководствоваться золотым правилом: «поступать с людьми так, как вы хотите, чтобы они поступали с вами», а также помнить, что инициатива принадлежит вам.
В своей книге «Проблемы лидерства» (1987) американцы Джеймс Каузес и Барри Познер выделили пять признаков, которые отличают настоящих лидеров.